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浅谈相对集中的企业团体财务治理

2017-10-08 01:04 团体应采用何种财务治理模式？这个没有一成不变的答案。纵观世界上那些较长，经营较好的大型企业团体，没有一家自始自终是只采用一种治理模式。团体财务治理模式的选择必须充分考虑企业团体所处的发展阶段、团体内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及团体的整体发展战略等因素。各企业团体的实际情况不同，其内部的分权程度也不同，所采用的治理模式也就可能不同。所以，在选择治理模式时，不应千篇一律，而应因地制宜和因时制宜。就我国目前的大部分企业团体而言，笔者以为应采用相对集中的财务治理模式。 　　一、目前我国企业团体采用相对集中模式的原因　　（一）我国企业团体所处的发展阶段决定其必须采用相对集中的财务治理模式。我国的企业团体目前正处于发展的初期，团体公司制定的团体发展战略尚未得到团体内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成协力，没有达到规模，完全分权治理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权治理，依据产权关系，“迫使”子公司在其所规定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司财务职员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动治理权（如一般性的投资权、一般性资产的处置权和普通财务职员的任免权）下放给子公司，而将涉及子公司发展远景乃至整个团体战略目标实现的重大财务事项的决策权（如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务经理的任免权及预算的审定权等等）集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权，还可以使母公司的财务职员腾出时间和精力参与整个团体的战略治理。　　（二）团体下属成员企业的财务活动尚不规范。就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数未几的企业实现了治理决策的化，而大部分企业仍存在治理混乱的现象。尤其在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，加之财务职员的素质也有待进步，于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以，由这些企业所组成的企业团体必须采用权力相对集中的财务治理模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务治理制度来规范子公司的财务活动。　　（三）互联的普及和通讯技术的发展为实现团体财务的相对集中治理提供了便利条件。母公司要对子公司进行相对集中的财务治理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出正确的财务决策。在我国，大多数企业已经实现了核算的电算化，而且集中式的财务治理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度，使得母公司的治理职员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营策略，终极实现团体整体价值的最大化。另外，通讯技术的发展也有助于企业团体实现其财务的相对集中治理。　　二、如何实现团体财务的相对集中治理　　我国企业团体实行财务相对集中治理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个团体的不同情况而有所区别。总的来说，有以下几种方式可以考虑：　　（一）通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中治理。资金是企业的血液，资金治理则是企业财务治理的中心。对企业团体而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的活动，才能便子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中治理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由团体内各成员企业共同出资成立财务公司。作为团体内部的一个独立法人，财务公司是全面负责团体内所有成员企业资金治理的非银行机构。无法成立财务公司的企业团体可在团体公司设置与财务公司功能相似的资金治理职能部分资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能：　　1、结算功能。即团体内各成员企业同一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理团体内各企业的资金结算业务。　　2、内部监控职能。这种同一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使团体公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时把握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。　　3、资通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将团体内部各暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给团体内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现团体内部资金的相互调剂余缺，进步资金的使用率。　　财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。　　（二）实行全面预算治理。在企业团体内部实行全面预算治理，不仅可以进步治理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现团体的整体战略目标。为了搞好预算治理，应在团体公司董事会下设预算治理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由团体公司根据整个团体的战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算治理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算治理委员会审批通过。　　在预算的执行过程中，团体的各级预算部分可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经团体公司的预算治理委员会批准。预算治理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行赏罚。上海宝钢团体和深圳华为团体已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。　　（三）实行财务总监委派制和财务职员资格治理制度。团体公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。作为母公司派出的监视者，财务总监的主要职责是：监视子公司的经营治理策略，特别是财务政策是否符合母公司的总体战略，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时，有权责令其立即纠正；监视子公司是否建立并执行了财务治理工作制度；批准或否决子公司重大的投、融资决策；将团体长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对子公司财务职员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是***公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和补助应由团体公司同一治理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。　　实行财务总监委派制，不但可以便团体公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和正确，有利于团体整体战略目标的实现。　　母公司应对子公司财务职员实行资格治理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应留意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监视经营情况的监视者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。　　除了上面先容的三种方式以外，团体公司还可通过使用集中式财务软件或强化团体内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现团体财务的相对集中治理。各团体应结合自身的实际情况选择适宜的方式，以整个团体价值的最大化为终极目标。