电力企业预算治理中的题目及改进措施(2)
2017-10-19 05:24
导读：1.企业财务没有牢牢围绕“一强三优”发展规划，以业务预算、资本预算为基础进行编制。部分业务部分财务预算主要是财务部分的事，与自己没有多大关
1.企业财务没有牢牢围绕“一强三优”发展规划，以业务预算、资本预算为基础进行编制。部分业务部分财务预算主要是财务部分的事，与自己没有多大关系。即使少数业务部分提供了不正确的数据，预算失败的主要责任也往往回咎于财务部分。
2.预算执行过程中责任不清，存在互相推诿扯皮现象。事情做不了、没有按时完成、做完了没有达到预期的效果，部分人把责任推到财务部分上，以为财务控制不力。从项目规划、计划、设计、招投标到实施，整个过程都是一环扣一环的，它要求各部分、责任单位各司其职，有人负责、有效制衡，任何一个环节把关不严，均可能导致预算失控。
3.片面以为预算执行分析是财务部分的事。在预算执行情况分析中相关部分、单位缺乏全局观念与配合意识，片面以为预算是财务部分的事。由于财务部分不了解具体情况，结果是：只停留在简单的财务指标比较分析上，只能揭示表面现象，没有深进剖析深层次原因，无法“对症下药”。
（三）重编制、轻执行、弱控制、软考核
预算刚性弱化，起不了指导和约束业务活动开展的作用；存在预算外开支不按规定程序履行审批手续，出现领导个人说了算、财务部顶不住的现象；项目存在随意扩大工作内容、进步建设标准的现象；存在预算调整随意性大，业务部分现场把关不严现象，轻易导致预算失真、执行不利。
（四）预算的业绩评价流于形式
缺乏有效的考核与激励机制，不能完整正确地反映基层单位、部分以及岗位个人的工作业绩和努力程度。具体表现在：考核体系不健全，难以反映企业财务状况全貌；考核制度与方法不完善，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算治理体系的全面实施；考核过程不透明，未能“一碗水端平”，被考核单位与部分往往会过多地夸大客观因素对绩效的不利影响，有时会降低考核结果的可信度；考核结果没有配套的赏罚措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算治理，终极导致预算治理失败。
（科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑） 三、实施全面预算治理的几点建议
通过认真分析，结合电力企业实际，笔者以为实施全面预算治理，发挥其应有的作用需要从全员参与，注重各部分的沟通，健全预算评价指标体系等方面进手。
（一）全员、全面、全过程参与，实现有效的沟通与协调
预算治理是一种战略治理，战略性体现在它是连接企业战略和经营活动的桥梁，使是非期预算得以衔接，真正实现全面、全员、全过程预算治理。“全面”体现在：企业的所有经济活动、生产经营建设各个环节均要纳进预算治理，企业上下目标要保持一致，个体目标与总体目标要协调同一。“全员”体现在：所有的部分、职员都要参与预算治理，并有相应的、明确的职责分工，实现业务回口治理，指标回口负责；预算的编制、审核、执行需要各个部分之间的相互配合、相互协调。通过预算分门别类，有层次地将企业经营目标分解到各职能部分，并延伸细化到每个岗位员工，成为他们在特定期间的具体工作目标。“全过程”体现在：从事前规划、事中控制到事后考核评价的闭环治理。预算与业务、作业要有机结合，实现业务回口治理，指标回口负责，按照预算方案跟踪实施预算控制治理，及时反映和监视预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业治理的方法策略贯串于执行预算的过程中。
（二）完善预算治理方式与手段，信息互通与共享，进步预算治理的质量与效率
一是推行杠杆治理，建立预算指标模型，健全标准本钱体系。通过选定同业标杆企业作为榜样，结合实际公道确定企业的预算目标，促进企业行业竞争上风，培植核心竞争力；通过预算指标模型的建立，解决企业治理层在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称题目，防止企业经营者故意低报预算目标，进步预算的正确性；通过分析历史资料数据，建立健全定额标准本钱，实现正确的经营预期，从而对外部环境与内部情况做出快速反应，保证企业经营沿着预期的轨道健康发展。二是加快ERP建设，特别是财务治理信息化建设，实现预算在控。将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、营销、财务、人力资源等进行规划，从而达到资源最佳组合，业务流程公道化，绩效监控动态化，能及时反馈以便纠正治理中存在的题目。实现对企业预算的编制、执行监控、分析考核等治理环节中大量信息和数据的收集分析；保证企业预算治理思想和治理制度得以实现，促进全面预算治理工作的不断深化。可以说，实行ERP是完善预算的重要手段。三是完善预算的监控机制。实行预算一把手制，加大审计对预算全过程的监视，直接对公司经理负责；建立预算治理的预警机制，实现预算内事项、超预算事项、预算外事项和***事项预警功能；建立有效的预算信息反馈报告系统。（三）建立健全预算评价指标体系
