新财务战略：以价值为核心调整战略
2017-11-13 01:17
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以价值为核心调整战略 价值链治理
以价值为核心调整战略 价值链治理 价值链治理是指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、服务等过程的组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产与分销，直至终极消费的整个过程，包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值和利润分配。 公司治理是价值链中的核心概念之一，是指在一个连续同一的系统之中，各行为主体介于完全市场和等级市场关系之间，对价值链各行为主体所从事的活动进行的非市场性的协调治理，即通过一种制度安排，来公道地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系，其目标是保证股东利益的最大化，防止经营者背离所有者的利益。 广义的公司治理不是局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供给商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的团体，通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的化，从而终极维护公司各方面的利益。 通过对价值链治理模式的，可以深进了解价值链的内部结构关系，从空间和时间上把握市场竞争以及利润分配的动态格式，使政策制定者获取更多关于不同增值活动在不同区域的分配和转移的信息。根据价值链中各行为主体之间协调能力的高低，价值链治理模式被划分为以下五种形式：市场型（Market）、模块型（Modular value chain）、关系型（Relational value chain）、领导型（Captive value chain）和等级制（Hierarchy），其中市场型和等级制分别处于价值链中行为体之间协调能力的最低端和最高端。 不同治理模式下产业空间转移进程和结果是明显不同的：模块型治理模式中，各主体是上风互补的关系，而非控制关系，其市场适应能力较强，投资的专用性程度较低，具有很强的空间转移能力；关系型治理模式中，一般以中小企业为主，凭借信誉、相互信任而聚集，表现出较强的同构性、空间邻近性、家族和种族性等特征，由于各个经济行为主体规模较小，对市场需求的识别能力较弱，其市场适应能力的强弱是以空间集聚为条件的，相比之下，其空间转移能力较弱；领导型治理模式的明显特征是众多中小厂商依附于几个大中型厂商，这些大中型厂商对中小型厂商具有很强的监视和控制力，这种依附关系的改变需要较高的变更本钱，在这种治理模式中，厂商市场适应能力是不均衡的，空间转移能力也是不同的，中小厂商一般是跟进转移，基本没有空间转移能力。同时，在全球化背景下，该模式下的主导企业要在全球空间重新配置资源，而与其匹配的配套企业体系若无法适时在空间上跟进，其企业绩效将受到不利。
与价值链治理模式相应的 财务战略调整 众所周知，财务已经从过往的数据汇总、整理和记录转变为公司战略的支持者、决策者和公司变革的积极推进者与主导气力，财务从后台走向前台承担更多的治理和战略决策、价值治理的责任，公司的各种决策将更多的依靠财务提供的支持，但是这种伴随价值链治理的财务转变并不是那么得心应手，即便最着名的CFO也会面对两难境地。 以甲骨文公司（Oracle）为例，作为世界上最大的企业软件公司，甲骨文向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和软件以及相关的咨询、培训和支持服务，是全球着名的“财富500强”企业。自1977年在全球率先推出关系型数据库以来，甲骨文在利用技术革命来改变贸易模式中的作用举足轻重。一直以通用软件见长并稳健的甲骨文公司最近在市场中频繁大手笔，其中2005年9月出人意料地以58亿美元收购客户关系治理软件（CRM）供给商及该行业典范西贝系统公司（Siebel Systems Inc.）让支持专业软件公司的人都大吃一惊。其间引发的两届CFO相继离职，令财务界人士对企业战略转型，对CFO提出的挑战倍加关注。 从甲骨文所处的产业环境看，长期以来几乎没有什么决策能比购买昂贵的贸易应用软件更让公司高层操心的了，财务总监一直困惑于应该选择从同一个供给商那里购买一批集成的应用软件，还是该从一批专业软件供给商那里分别购买应用软件。 西贝公司的创始人托马斯·西贝（Thomas Siebel）1990年从甲骨文负气出走，三年后创建自己的软件公司并不断壮大，几年间就有与甲骨文分庭抗礼的势头，一度让业内人士对独立专业软件信心满满。不过，最近几年软件业的不景气令西贝公司开始走下坡路。据分析人士说，这次甲骨文收购西贝允诺的税收好处可能会让西贝系统的创始人西贝难以抗拒。不管怎样，西贝出售的事实让一些观察人士相信甲骨文最近的收购狂潮，以及最近席卷贸易软件业的合并浪潮，已经让人们怀疑：在软件业忽然间对通用软件声势渐强的情况下，专业型软件能否还能长期存在。 分析人士以为，Oracle从20世纪80年代的高速增长企业蜕变成一家规模庞大的企业的过程中。大量的收购业务对CFO提出的挑战是前所未有的，对于战略定位、价值再造、风险治理多重责任的压力或许是两届CFO相继离职的原因之一。
