关于中国移动通讯团体选择财务治理体制的分析(3)
2017-11-28 05:54
导读：（三）团体战略 企业团体发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务治理体制的选择应服务和服从于企业发展战略,充分体现财务治理的战略思想。按发
（三）团体战略
企业团体发展战略是企业发展的总设计和总规划。财务治理体制的选择应服务和服从于企业发展战略,充分体现财务治理的战略思想。按发展战略的性质可分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业团体在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权分权治理模式来支撑。比如企业在实施扩张型战略时过分夸大集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成团体内多个新的和利润增长点，分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须夸大高度集权。在稳定战略下团体总部必须对投资融资权利从严把关，而对有关资金运营效率方面的权利可以适当分离；在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的治理模式。
通讯行业是发展迅速、回报率较高的行业，而移动通讯又是通讯行业中回报率较高的部分，这是大家所公认的。这也可以从以下数据中看出：2000年全团体实现税前利润3，131，434万元，总资产利润率9.5%,净资产利润率达16.9%。2001年中国移动通讯团体实现的利润处于全国第二位，仅次于中国石化团体。处于这样的行业，我们应集中精力在该行业中做得最好，而不是往搞什么多角经营。中国移动通讯团体长远的战略目标-"创世界一流通讯企业"也反映了这样的战略思想。要达到这个目标，必须在服务质量、服务水平、产品种类、市场占有率等方面都居于领先地位。
目前国内电信运营商已改组为5 1的格式，据说其中四家电信运营商都将具有全业务运营执照。这将意味着仅有中国移动和中国联通两家电信运营商经营移动通讯业务的局面即将结束。自从联通成立以来，中国移动的市场占有率就在不断下降，1997年市场占有率为96.9%,1998年下降到94.4%,1999年为88%,2000年又下降到78%；新增用户的市场占有率1998年为93.8%,1999年急剧下降到77.6%,2000年又下降到67.8%。随着竞争对手的增多，中国移动的市场占有率还会继续下降，竞争的激烈程度将进一步加剧，价格将进一步下降，服务水平进一步进步，这也会吸引更多的人使用移动通讯业务。根据猜测未来5年移动通讯还会有大的发展。中国已经加进WTO，根据中国政府的承诺，外资可以采取合资的方式进进基础电信领域。不管国外投资者选择谁作为合资对象，对其他运营商都是一种威胁。由于目前四家基础电信运营商势均力敌，外资的加进势必带来先进的治理经验，这正是国内电信运营商所欠缺的。根据国外的经验,第一运营商的市场占有率不应低于30%。在这种形势下，中国移动要保持第一移动通讯运营商的地位，应采取稳定型发展战略，努力留住老用户，积极发展新用户。在财务上就应采用集权型的财务治理体制，严格控制子公司的对外投资，将有限的资金用在移动通讯的建设上；加强营运资金的治理，进步资金利用效果；从团体的角度进行利润分配，在保证企业发展后劲的条件下，将企业经营所得资金尽可能地用于企业的发展，各子公司结为一体，形成一股强大的协力，以整个团体的气力来应对竞争对手。
（科教范文网http://fw.nseac.com） （四）治理文化结构的：
治理文化的不同对企业团体的治理模式也有一定的影响。在西方文化看来，无论是子孙公司及其他成员企业，与母公司一样，在上有着同等的法人权利地位以及独立人格特征。因此，采用分权治理体制，既是对子孙公司或其他成员企业经营治理者行为能力的尊重，也是对其积极创造性的保护与人格价值的社会认同。相反，在社会价值而后个人价值的东方文化结构以及"集中同一"的社会意识背景下，东方企业团体在治理上更易于采用集权制。
中国移动团体脱胎于中国传统的国有企业，有着浓厚的东方文化。长期以来形成的上级领导下级，下级服从上级的观念根深蒂固，深刻影响着团体的每一个个体。而且在团体成立以前，各省公司仅仅是省电信治理局下属的一个分局，还不是一个独立的法人，在财务上没有什么重大决策权。因此沿袭这种习惯思维，采用集权制的财务治理体制在思想观念上能够得到大家的认同。
