民营企业绩效考核管理

　　目前不少民营企业管理现状往往呈现以下特点：员工素质普遍不高、组织体系建设混乱、部门职责甚至岗位职责划分不清、管理流程混乱和繁琐、规范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、对人力资源工作本质上不重视等，这些特点决定了部分中小民营企业在绩效管理上呈现如下状况：

　　每个月或每个季度的考核做完了，就认为绩效管理结束了，对绩效的反馈与改进计划不予重视，对每月或每季度与工作目标的差距熟视无睹。对绩效仅重视静态的时间点的结果，忽略了对组织和员工绩效的动态结果和过程的管理。

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　　仅仅将绩效考核作为发放工资的一种手段。不少民营企业不仅仅将绩效管理等同于绩效考核，更是仅仅将绩效考核当做了发放工资的一种手段。

　　量化考核极端化。现在一讲考核就是指标一定要量化，非量化不行。但实际上并非所有的工作都能量化，像职能部门的很多工作就不容易量化，结果为了达到公司的量化考核目标，只能凑量化指标，弄的不痛不痒，偏离了绩效管理的目标。

　　指标偏离实际工作。这种状况主要包括两个方面的现象：⑴设立的指标不能反映其岗位关键职责或工作目标；⑵设立的指标值偏离了实际的工作环境所能达到的。

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　　绩效管理目标不明确。绩效管理的重要目的就是将员工、部门的工作目标导向企业经营目标，从而推动企业目标的实现，然而不少中小民营企业本身经营目标定的含糊、不具体，这使得绩效管理的导向功能弱化，提取的指标往往就变成以琐碎的事务性工作任务的完成为达成目标，这样的考核指标与企业经营目标的关联性很弱。

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