论国有企业并购重组后的文化整合(2)
2014-09-01 01:08
导读:企业重组中的文化整合,要依据企业文化的内涵,按照精神,制度和物质三个文化层面展开,主要内容包括, 一是企业精神文化的整合。精神文化的整合
企业重组中的文化整合,要依据企业文化的内涵,按照精神,制度和物质三个文化层面展开,主要内容包括,
一是企业精神文化的整合。精神文化的整合,是整个文化整合的核心,又是整个文化整合中难度最大的问题。在文化差异方面,包括重组各方价值观。企业理念、行为方式的整合,在经济环境方面,包括集团内不同行业、地域的企业营销观、盈亏观等方面的整合,在管理方面,包括不同企业关于人才观、分配观、质量观等面的整合等等。要同构精神文化的整合,把原来在不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中,并给职工以心理的约束和行为上的规范。
二是企业制度文化的整合。这实际上是企业整合中的一种意识立法和行为立法。实施企业重组,组织系统发生变化,企业的
规章制度、管理模式和管理体制等,也要进行相应的调整和重新确立。还要建立起包括科学决策机制、奖罚分明的激励机制、能上能下的干部考核管理机制等在内的一整套现代企业运行机制,保证管理行为与整合后的企业精神理念的一致性。
三是企业物质文化的整合。企业物质文化是企业文化的物质基础,在企业重组过程中,直观地反映企业的意愿和需求。通过物质文化的整合,能够进一步强化企业员工对精神文化和制度文化的理解。物质文化整合主要包括,重视新产品的开发,提升服务质量和产品信誉,对工作条件、福利待遇、文化娱乐等方面提出新的要求,统一企业标志形象,及时引入CI,加大宣传力度,对品牌文化和环境进行规范设计,推出提高企业形象和美誉度的各种举措等等。
四、文化整合的操作思路
(转载自http://zw.nseac.coM科教作文网)
企业文化的建设和培育需要一个循序渐进的过程,不会一蹴而就,应当基于适应管理创新、做大做强的现实要求和实现企业文化融合、实施文化战略的需要,全面启动,重点突破,分步实施。
一是要形成核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推动者。特别是对于国有企业之间的整合,在整合同时要及时把党组织健全起来,形成一个有机整体,并通过发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用,保证企业文化整合的实施。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就能够顺利解决。
二是要开展
培训和理念提炼。重组后的大企业集团往往跨地区、跨行业、跨所有制,在大集团企业文化建设上存在不平衡性,进度不一,差别较大。集团所属各企业要统一围绕大集团的总目标,共同培育大集团的企业精神和核心价值观,开发共同的理念识别系统(MI),共同塑造大集团良好形象,共同打造大集团品牌,共同培育大集团优秀员工队伍。一面要继承我们民族的、企业的优秀传统文化,另一面要吸纳借鉴当代创新的文化成果,力求与现代企业接轨、与市场经济接轨,坚持“以我为主、兼容创新、独具特色、自成一家”的方针,求精求好,打造企业文化的精品工程,构建大集团文化体系,用统一的企业文化,把大家凝聚在一起,团结在一起,增强认同感、亲切感和自豪感。
三是要实施精细化管理。企业文化建设要管用、好用、实用,就要把精细化管理体现在企业文化建设当中。要推广责任目标(RAM)精细管理,规范和完善生产经营、岗位培训、工作标准、现场员工守则、文明公约、道德行为规范、员工文明礼貌等,并逐渐落实到岗位及现场。力争实现安全、生产、经营、人力资源管理等重要工作的流程再造,特别是构筑起强有力的信息化平台,使资源共享。充分发挥人的潜能和创造性,创建学习型组织,岗位学习型员工,与国际标准接轨,与知识经济接轨,充分营造崭新的企业文化环境。要让全新实用的企业价值观、企业理念、企业精神、企业制度和企业道德规范成为全体员工自觉遵守的行为准则。完善行为养成,在企业、在岗位全面“开花结果”。
(转载自中国科教评价网www.nseac.com )
四是搞好结合,务求实效。在企业文化建设中,要求真务实,紧密联系实际,办实事,求实效,反对形式主义,避免急功近利。要坚决消除企业文化建设与中心工作“两张皮”现象。要立足企业实际,符合企业定位,围绕中心,服务大局,将企业文化建设与企业的生产经营紧密结合,与企业的改革、发展紧密结合,与实现安全生产紧密结合,与落实科学发展观、注重科技创新紧密结合,与精神文明建设紧密结合,与全面提升企业管理紧密结合。以企业文化建设的不断进步,切实促进大集团的建设和发展,保障员工的合法权益。
企业整合重组不仅仅是两家企业之间的经济行为,更是一种文化行为。企业文化是企业成长的灵魂和血脉,是企业从胜利走向胜利的“法宝”。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后,也必须经过文化整合,才能提升到更高的水平。正是在这个意义上,搞好并购重组企业之间的文化整合,显得特别重要。