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国际分销渠道治理(1)

2015-05-12 01:12 摘要：无论企业是以出口、战略同盟或在国外目标市场建立子公司方式参与国际市场竞争，企业都需要处理渠道治理题目。有效地治理国际分销渠道可以进步企业的国际绩效。文章运用委托代理理论和管家理论分析成功的国际分销渠道治理所展现的基本特征，探讨国际分销商在企业发展中究竟是承担代理人角色抑或管家角色。　　关键词：国际分销渠道；渠道治理；代理理论；管家理论
　　
　　本文将运用企业理论中两个理论——委托代理理论和管家理论来分析成功的国际分销渠道治理的特征，探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担代理人角色抑或管家角色。
　　
　　一、 有关文献
　　
　　1． 出口。出口是最简单、本钱最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。然而，出口是企业开始国际化或摸索新市场的一种方式。尽大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口（Cullen，2003）。
　　早期有关出口用销售渠道（export sales channels）的研究集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企业的国际化一般分为五个阶段，国内营销阶段、前出口阶段、以间接出口为主的摸索性参与阶段、以直接出口为主的积极投进阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段（Cavusgil，1980，1982）。前四个阶段都与出口有关。出口包括间接出口和直接出口。每一种出口战略都存在一些上风和不足。相对于间接出口来说，直接出口虽有较大的潜伏利益，但财务风险更高，而且也要求企业具备一定的资源和能力。小企业和刚刚涉进国外市场的大中型企业通常以为间接出口是最可行的选择。在间接出口情况下，企业只需与国内代理商或中介机构（本文对代理商、中间商和分销商不作区分，可互用）建立联系，依靠国内中介的专门知识。而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。直接出口企业通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的终极用户。随着企业国际化经验的积累，直接出口企业将会在国外建立销售机构。销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。 （科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理）
　　营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。营销渠道决策是企业治理层面临的最重要的决策，企业所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户；在间接销售渠道中，生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。实际上，企业的营销渠道选择并不局限于这两种，他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。
　　2． 战略同盟。近来的很多研究表明，很多企业都把战略同盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进进国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销网络所控制，企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是进步企业在国外市场业绩的保证。合资企业和战略同盟方面的研究已经深进分析了伙伴关系治理的诸多方面。选择合适的合作伙伴是同盟成功的关键（Harrigan，1985；Geringer，1991）。当合作伙伴提供互补型资源时，同盟比较轻易成功。此外，成功的同盟还依靠于同盟各方的承诺、同盟伙伴间冲突的最小化（Blodgett，1992）。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴公道的决策权和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。
　　冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展，而后者对于维持长期关系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目标上的分歧是存在于同盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议，而且据报道也是同盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展（Anderson、Weitz，1989）。目标一致也提供了一定程度的稳定性（Inkpen、Beamish，1997）。