提升企业核心竞争力的模式选择(1)(2)
2015-08-02 01:38
导读：二、虚拟经营 虚拟经营是指企业在有限的资源条件下,为了取得竞争上风,将原有的开发、生产、营销、服务及其他环节,进行重新设计和组合,仅保存关键的
二、虚拟经营
虚拟经营是指企业在有限的资源条件下,为了取得竞争上风,将原有的开发、生产、营销、服务及其他环节,进行重新设计和组合,仅保存关键的环节,而将其他环节虚拟化,即减少投进或放弃某些环节,通过多种方式借助外力进行整合弥补,最大效率地发挥企业有限的资源,较快地构建企业核心竞争力。
进进新世纪后,随着科技的发展尤其是信息技术的突飞猛进,企业边界得到扩张,信息沟通便利,企业之间跨越时空障碍的协作本钱大大降低。同时 社会 分工程度更加细化,价值链的增值环节越来越多,很多产品从开发、生产到营销的全过程不可能由一家企业单独完成,而需要若干企业合作进行。另一方面,产品生命周期不断缩短,市场瞬息万变,顾客“见异思迁”。企业要求得生存和发展,必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。要在最短的时间内推出为市场和顾客认可的新产品,企业就难以完成价值链的全过程,更不可能在每个环节都做得很好。因此,企业有可能而且也只能“集中上风兵力打歼灭战”,在一个或几个环节取得突破,获得竞争上风,而将其他环节广泛借助外力来完成。
目前我国不少企业通过上市、吞并、联合、重组等方式,核心竞争力有所增强,但仍有不少大而全、小而全的企业。这些企业的生产系统都非常庞大,但研发和市场营销能力却很薄弱,市场应变能力和开拓能力明显不足,在竞争中处于劣势,迫切需要加大分离力度,放弃那些低效率的、不盈利的甚至亏损的环节,收缩阵地,突出主业,将有关的业务活动移交给在业务上有上风的企业,以弥补自己的不足。科斯的理论为“全能”企业分离提供了佐证。科斯以为,企业有其公道的边界,当企业内部制造和治理本钱上升时,应及时将内部生产转为外部购买,以缩小企业规模。
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布） 随着加进WTO后国内外市场竞争的加剧,企业与其价值链上的供给商、经销商、顾客及相关利益群体的联系越来越紧密,合作不断扩大和加深,结成利益共享、风险共担的合作伙伴或战略同盟是其内在的必然要求。事实上,任何企业都不可能在所有领域都居于领先地位,这就为拥有不同比较上风和核心竞争力的企业进行合作奠定了基础。同时,随着价值链的分解和重新整合,市场竞争的范围正在从单个企业之间的竞争扩展到一个价值链与另一个价值链之间的竞争。单个企业势单力薄,很难在竞争中取得上风地位。通过企业间技术、资金、治理、市场等资源的重新组合,能够实现资源互补,降低投资风险,进步规模效益,形成强大的协同上风。由于互联合作夸大的是企业之间某些经营资源的共同利用,而不是全盘接受对方企业的所有资产,易于操纵,且能做到互惠互利、共同发展,因而受到诸多企业的青睐,是企业构建核心竞争力的一种重要方式。三、适度购并
假如 企业 受到内部资源的约束,通过企业内部建立和 发展 核心能力难度较大或时间不答应,可以通过吞并收购拥有某种特长的企业,这样可以在较短时间内获得必要的外部资源,强化企业竞争力要素,构建和提升企业核心竞争力。
我国企业普遍缺乏规模效益,资源过度分散,产业集中度低,竞争力不强。资料显示,2005年我国企业500强的营业收进总额、利润总额与资产总额分别只相当于2005年世界企业500强同类指标的8.4%、7.0%、6.0%。 中国 企业500强与世界企业500强相比,无论在规模方面还是在企业素质、经营能力、竞争力方面都有很大的差距。面对差距特别是进世后的激烈国际竞争,我国企业急需加速战略性的产业组合,通过上市、吞并、收购、联合、重组等方式,壮大企业规模,培育和发展一批拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强、具有国际竞争力的大企业大团体,从而实现产业更替和升级,推动产业结构调整,优化资源配置,增强企业乃至整个国民 经济 的国际竞争力,否则我们就难以在竞争日趋激烈的国际市场上占有一席之地。特别是当产业的格式发展到没有一定的规模就不能形成自己的核心竞争力时,壮大规模就成为企业的必然选择,而购并是壮大企业规模的一种行之有效的方式。
