企业战略性现金流治理的探讨(3)
2016-02-11 01:05
导读：三、战略性现金流量治理的策略 （一）必须围绕企业价值创造进行现金流量治理企业价值是对企业整体盈利能力的综合评价。评价一个企业的价值，可以
三、战略性现金流量治理的策略 （一）必须围绕企业价值创造进行现金流量治理企业价值是对企业整体盈利能力的综合评价。评价一个企业的价值，可以采用很多指标，但很多研究成果表明，现金流是价值评估最好的方法。即企业价值取决于它在当期和以后各期创造的现金流量的能力。从定价思想看，就是采用现金流量折现方法为企业定价。即企业的价值即是企业以适当折现率所折现的预期现金流量的现值，价值创造是企业内部各层次的治理者运作的基础和导向。战略现金流治理，就是既要研究现金流量与企业价值创造之间的逻辑关系，从价值创造角度探讨现金流量的治理题目；又要研究现金流量的可持续模式，确保企业终极理财目标的实现。 （二）必须关注“自由现金流量” 自由现金流量是指为维持持续经营而进行的固定资产投资以及营运资本投资之后可实际用于所有者进行收益分配的现金流量。简言之，就是支付有价值的投资需求后能向股东和债权人派发的现金总量。 即：自由现金流量=税前利润 折旧和摊销一资本性支出。 自由现金流量是公司价值评估的基本决定因素，企业拥有自由现金流量表明企业在满足企业持续增长的条件下，仍有部分现金流量可以自由的分配给投资者或者继续投资于企业内部以求进一步并获得更多的现金流量。在成熟的资本市场上，拥有稳定的自由现金流量的企业是很多投资机构追逐和投资的对象，其证券价格也往往会有良好的表现。 关注自由现金流量就是要关注其产生和变化的主要因素，是要处理好企业持续发展和股东分红之间的关系，既要满足必要的资本支出，以保证企业的可持续健康发展，又要满足公司股东现金分红的需求，保证公司投资者对公司的信心；就是即要防止损害股东利益，又要避免过分夸大所谓股东利益的过度经营。 （三）必须关注“现金转换周期”企业资金周转是以现金为中心的，资金周转始于现金终于现金，是衡量企业活动性的重要指标。对于现金转换周期的可以通过资产负债表和利润表进行比率得到，包括应收账款周转天数（DSO）、存货周转天数（DSI）以及应付账款周转天数（DPO）。现金转换周期公式： CCC=DSO DSI-DPO 每个企业都要认真关注和控制现金转换周期，要随时关注现金转换周期是否公道，既不能过长也不能过短。过长意味着营运资金占用过大，周转速度过慢，应该缩短周期，以减少投进的营运资金；过短，意味着营运资金投进不足，可能会存在一定的交货风险。判定标准就是在保证正常经营和交货情况下，尽量减少营运资金的占用。
四、建立现金流治理的全面控制体系 要真正做好现金流治理，实现价值创造的目标，必须在关注影响现金流的因素基础上，从组织、战略和经营等层面建立起现金流治理的全面控制体系。 总体上要健全现金流治理的组织体系，同时要制订企业现金流治理控制的指标评价体系。通过健全组织机构、明确相应的职责，公道划分企业内部各责任单元的职责和权力，是现金流治理措施有效推行的重要保证。当然，现金流治理的组织体系要和公司的业务特点和治理模式相适应，既要与依托于公司组织结构，又要有相对的专业性。在确定现金流治理控制指标体系时应把经营活动产生的现金流量应有赢余、营运资金额度应公道、盈余现金应进行投资、长期投资及融资计划应与企业经营性现金流的创造能力相适应等作为指标体系的重要标准。 战略层面上，一方面要做好企业战略周期的现金流规划。企业现金流规划是企业根据企业内外部环境因素及其变化趋势对现金流流向进行整体性和长期性谋划，是一项全方位的战略工程，对企业全部现金运动乃至全部资源运用具有指导性和方向性的意义。企业战略对于企业全局具有长期性和根本性作用，因此，必须领会企业战略精神，客观的进行环境影响因素分析和企业战略分析，确保现金流向与环境变化相协调。只有如此，才能保证企业现金流治理不偏离企业战略所规定的大方向和总目标，才能极大进步战略现金流治理的效果。另一方面，要做好投资行为与融资方式的匹配与动态平衡。要根据企业战略的要求和投资的客观制定企业融资的战略目标与原则，寻求各种有效的融资组合，并确定可靠的现金流向战略。如以自我积累作为战略发展思路的企业，要留意自由现金流量与企业投资扩张的动态平衡；以外延扩张作为战略发展思路的企业，要把资本结构的优化作为切进点，把确保现金流的持续保障作为标准，做好自由现金流与股权等直接融资以及债务等间接融资方式的匹配与动态平衡，控制财务风险，切记“短贷长用”这是财务风险治理的大忌。否则，资本和市场一旦出现政策性调整，哪怕是临时性现金流断裂对企业的打击将也会是毁灭性的。 经营层面上，必须把企业经营内在质量的持续改进作为控制目标。第一，建立完善的现金流预算治理制度。企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流进与流出则是其综合表现形式。在企业实际运作过程中必须将战略规划转化为企业的总预算，通过现金流预算，使企业各项战略具体化。现金流预算包括总预算和日常预算，现金流总预算着重于规划和控制企业宏观的经营活动和投融资安排，保障企业战略目标的实现；日常现金流预算统管日常经营活动的现金安排，保证现金流持续、健康、有序的周转，从而保障企业经营活动的正常运行。第二，要优化现金流的治理流程。要做好现金流转的程序和内控关键点的安排，现金内控制度的设计，企业信用政策的安排和应收账款的回收，销售货款的回笼及其流程的安排。通过制度来规范涉及现金流的组织、岗位、授权及办理现金收支业务的内控手续与程序。每一个内控环节要落实明确的责任和业绩的考评。第三，要捉住影响现金流的关键要素。现金流治理的目的之一就是要进步现金的使用效率，即现金流流速治理，如前所述，现金流流速可以用现金转换周期衡量，有效的现金流治理，就是要在满足企业运转的条件下，尽量缩短现金转换周期。缩短现金周转通行的途径有：（1）缩短存货周转期；（2）缩短应收账款周转期；（3）延长应付账款周转期。第四，要建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统，并要把握企业现金流危机治理的和技巧。现金流风险就是可能发生的现金流转不灵的风险，由于企业所处的环境越来越复杂，技术更新速度越来越快，产品生命周期越来越短，不可避免企业会碰到市场突变、政策调整等风险，通过现金流风险预警系统，建立起一个风险和危机治理的快速反应机制，保持良好的银企关系和忠诚的客户资源。一旦出现现金流的临时困难，也能够及早化解。 做好战略性现金流量治理应留意企业评价标杆的选择，即业绩评估和
评价指标的选择必须实现由主观的收益到客观的现金流指标的转化；要留意改进现金流量报告方式，并积极鉴戒国外关于现金流治理的和实践成果，促进我国企业现金流治理和实践的不断丰富和发展。要对企业结构及绩效有更为深进的了解，不应孤立地进行现金流量治理，而应把它作为公司战略治理的一个重要组成部分来加以重视。
