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跨国治理新思维(1)

2016-03-09 01:09 前一阵子的一个星期日，一家大型电脑服务公司的高管团队早上7点齐聚曼哈顿。10位同寅已数月未曾谋面，这一点也不希奇，由于他们彼此相距甚远。他们有三位驻加州，两位在新泽西，另有三位分别在宾夕法尼亚、康涅狄格和伦敦，还有两位在印度。他们散布在世界各地，原因很简单：他们的业务和顾客遍布全球。　　尽管这些治理者并不定期碰面，但他们天天都大量使用 电子 邮件、移动电话和视频会议进行沟通。　　这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是唯一无二的现象。它代表了越来越多 企业 的 发展 方向。　　虚拟治理　　越来越多的治理者和他们的下属都不在同一地点工作，治理者可以时刻监视每个人工作的日子已一往不复返。　　治理者现在需要这样进行领导：关注主要流程，同时以员工必须达到的成果来调整绩效。治理者要想做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来 分析 已取得的进展。　　关键在于，治理者必须比较深进地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适？召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会？ 研究 表明，当启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致，面对面沟通经常是最好的 方法 。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员一次深进的面对面沟通开始的。　　一旦建立起了治理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此，但定期召开会议仍很重要，面对面或视频会议都可以。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时 题目 ，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。　　在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组，每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段，它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现，真实世界的近间隔接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深进得探究各种选择方案，在处理题目时更有成效。　　无权威治理　　传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系，他们假定，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。当任务简单，而且可以得到谨慎监视时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不轻易观测和监视其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要建立复杂的治理关系，由于组织正在尝试提供复杂的产品或服务，而且还是在不同的国家和地区，这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。　　在这种情况下，各治理者需要与并非其下属的人合作并 影响 他们，治理者对这些人也没有正式的权力。　　这意味着，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是：建设性地劝说；鼓动性地呼吁；交换利益及互相帮助；构建同盟和征求意见。　　在这种治理模式上一直非常成功的一家公司，是生产Gore-Tex面料的戈尔（Gore）公司。1958以来，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的治理者分级。共享领导权　　由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导 方法 部分地是由于团队成员通常是同级员工；部分也由于 目前 的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的治理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。　　为了在员工中建立真正的共同领导能力，治理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队往解决 题目 ，做出决策。　　这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着，治理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权，换言之，要在适当的时候，将领导权移交给能够胜任的下属或同级职员。他们必须练习并开发团队中的个人与集体领导技巧。　　在某些方面，这可能是最难把握的新技巧，由于它如此背离传统治理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。话虽如此，但鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导权正成为一件必须做到的事情。