基于渠道权力的营销渠道结构整合(1)(2)
2016-05-23 01:00
导读：总之，渠道领袖地位的确立以及其所拥有的权威取决于该公司与其他渠道成员的权力大小悬殊程度。渠道权力来源、依靠关系及权力之间的关系如图1。 渠
总之，渠道领袖地位的确立以及其所拥有的权威取决于该公司与其他渠道成员的权力大小悬殊程度。渠道权力来源、依靠关系及权力之间的关系如图1。
渠道成员之间的冲突
渠道冲突与渠道合作互为条件，没有渠道成员之间的合作，就没有渠道成员之间的冲突，而渠道成员之间要进行合作，冲突也是难免的。各渠道成员在目标、角色、意识以及资源、利润分配等方面存在阻碍其他成员实现目标的现实气力时，合作双方就会产生冲突。从上述分析可以看出，渠道中冲突往往是伴随渠道合作而来的，产生于渠道成员实现各自目标的相互作用过程中。总的来说渠道冲突有以下几种原因：成员目标不相容；成员角色冲突、不一致和区域划分失效；在制定决策过程中对现实的认知差异。在现实营销环境下，制造商和零售商往往由于目标和角色不相同而导致冲突和矛盾，比如制造商的目标是扩大产品市场占有率，而零售商的目标则是产品的单位利润。角色冲突是指渠道成员对它自己或其他成员在渠道中的角色作用和地位持反对态度。对于渠道领袖来说，要做好领袖角色自己必须拥有强大的实力和充足的资源，才能在整条营销渠道中把握主动权，从而影响其它渠道成员。
渠道结构整合模型
传统上企业只是使用单一渠道来销售产品，随着企业细分市场和营销渠道形式不断增加，企业可以采用二条或更多的营销渠道到达更多的细分市场。通过使用多种渠道，进行营销渠道整合，企业可以增加市场覆盖面，更好地满足顾客需求，降低渠道本钱，增大产品销售量。从渠道结构整合来看，可以分为渠道间的整合和渠道内的整合，渠道间的整合是将多种相互独立的营销渠道加以整合，以进步市场占有率和增加产品销售量，而渠道内整合是将营销过程中的销售任务进行分解，分配给较低本钱下能较好完成该任务的营销渠道，各营销渠道组合起来形成一条最优的销售渠道，从而实现产品的销售目标。本文主要从生产者的角度来研究获得渠道权力的渠道结构整合题目，重点分析渠道间的整合题目，目的就是要使渠道中的生产者能够最大限度地把握整个渠道的主动权，从而成为整个渠道的领袖。
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基于渠道权力的营销渠道间结构的整合可以从分析企业的渠道类型着手。一般来说，营销渠道整合战略可以分为三类：集中型、单一型和混合型。集中型渠道战略是指企业利用多种营销渠道到达一个企业的细分市场，而单一型即企业利用某一相对独立的营销渠道到达某一特定的企业细分市场，所有营销渠道彼此之间既不重叠也不竞争，混合型是两种战略的混合，服务于不同的细分市场。在目前对营销渠道控制权争夺激烈的状况下，混合型渠道策略是很多生产型企业经常采用，它在进步产品销售量的同时，还保存了一支独立的营销渠道致力于为企业的核心客户提供优质服务。现在，生产企业尤其是家电生产企业由于迫于渠道成员的夺权压力，纷纷加进自建营销渠道的行列，尽管困难重重，前途未卜。在拥有渠道就把握未来的驱使下，渠道权力对于渠道成员来说都是必争之地。于是厂家和商家通过品牌、服务、终端控制、利益***等手段来强化各自的渠道权力，力图控制渠道。从目前的营销环境来看，很多商家都“挟市场以令厂家"，从而导致使用传统营销渠道模式的大多数厂家越来越感觉到对营销渠道的控制力不从心。于是，基于渠道权力的渠道结构整合就成为各渠道成员追求的目标。从生产者出发，以控制渠道，撑握渠道权力为目的的渠道结构整合模型如图2。
渠道结构整合模型如图2所示，生产者为了拥有更多的渠道权力在目前的营销环境下必须建立自身的营销渠道网络，这也是为什么现在家电企业如TCL团体等纷纷斥巨资建立自己的销售渠道，其目的就是为了把握渠道主动权，不受超级零售终端如国美、苏宁等要挟，为产品的顺利销售做好保证。因此，生产企业在建立自己的销售渠道的条件下，要充分整合传统渠道成员，如经销商和零售商等成员。从图2的整合模型可以看出，传统渠道体制下，各成员间都相互独立，各自为政，互不沟通，极为散乱，导致整体经济效益和效率的低下，同时也给生产者带来一些负面后果，比如对渠道成员的控制等。而整合的结果是生产厂家占据主动，通过两条营销渠道的公道整合，间接控制着经销商和零售商，让他们和厂家的自建销售公司一起，共同担负起销售企业产品的使命。在整合框架内，各成员有一个共同的目标就是进步渠道的整体效率和效益，而不是独立经营。因此，通过这种整合，生产厂家能够形成一种渠道领袖的地位，能够抵制某些渠道成员的无礼要求和挑衅，并能通过多种形式把产品推向目标顾客。
