浅谈我国企业并购协同效应的实现障碍(2)
2016-07-16 01:04
导读：无论是在特殊的环境下的消灭亏损企业、安置职工就业等动机，还是的混合推动下的并购，都与并购后实现协同效应的所需要的支撑条件有差距，都在一定
无论是在特殊的环境下的消灭亏损企业、安置职工就业等动机，还是的混合推动下的并购，都与并购后实现协同效应的所需要的支撑条件有差距，都在一定程度上阻碍了并购协同效应的实现。
二、忽视并购后的整合
在我国企业并购实践中，很多企业把关注的重点放在了并购的谈判和交易上，而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略成败的并购后整合题目关注不够，导致并购后控制不利，投进的资源被浪费，甚至上风企业被拖垮，就如同Mark Sirpwer一份关于并购的《协同陷阱》中所描述的一样。大量的跟踪研究表明，我国并购的失败率是较高的，有人估计，我国并购的失败率在80%以上，对并购失败原因的深进探讨，形成一个一致的观点：并购整合是并购失败的关键。
从目前我国的并购实践来看,大多企业并没有从战略的高度正确把握协同。这主要表现在人们只留意到了有形资产的协同,而误解了隐形资产的协同,同时忽视了企业外部关系的协同。实际上，隐形资产的协同才能为公司带动新的产业增长点和提供持久的独特竞争上风，使企业保持并扩大竞争上风，实现协同效应。企业外部关系(包括并购后新公司对参与并购各方的客户、供给商、股东、债权人、贷款人、员工及社区的关系)的协同决定着公司各利益相关者的利益和,在很大程度上对并购后新公司产生这样那样的,因而必须加以重视。需留意的是，并非所有隐形资产都能形成核心竞争力，都具有很强的带动和孵化非相关的产品能力。我国企业普遍存在的题目是,把隐形资产的协同所“可能”产生的竞争上风误解成了“一定”产生的竞争上风,因而大大地高估“名牌”的带动能力和孵化能力,以为不管什么产业,只要配上公司的“着名品牌”或“驰名商标”,产品就有市场就有销路,因而盲目地发展相关的甚至是非相关的多元化产品。有的企业以无形资产控股并购一个弱势企业后,忽视被并购企业的产品质量控制,使质量差的甚至是分歧格的“名牌”产品损害了并购方辛辛劳苦几十年积累起来的品牌资源。
内容来自www.nseac.com 此外，在整合过程中，还要留意治理风格、评估与薪酬系统、组织结构与组织文化等方面的协调程度对协同效应的实现的影响。假如并购企业对这些并购的软性因素的整合处理得当，就可为协同的实现创造良好的条件和环境；否则，将阻碍协同效应对企业价值增值影响的发挥。
正如Haspeslaph and Jemison (1991)指出：“购并的价值都是在购并交易后创造出来的，都必须通过整合过程来付诸实现。”也就是说，无论事先对外宣称的并购动机是什么，比如获得某些协同效应、进进新市场，都必须通过整合过程付诸实现。只有并购后对企业进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的并购。因而我国企业在追求并购协同效应时，必须研究它的适用性，重视并购后的整合，从而实现并购的协同效应。
三、结语
当然，阻碍协同效应实现的因素除了以上两方面的原因外，还有政府干涉过多、并购交易条件不公道、并购缺乏可行性研究和财务等其他方面。协同效应是的实现是多方面因素综合作用的结果，假如各方面处理得当，并购后就可以实现预期的协同效应，从而增强企业的核心竞争力，达到提升企业价值的目的。
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