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基于木桶原理的人力资源培训瓶颈拓展

2016-07-15 01:04 固然很多企业重视职员工培训，但是企业在重视员工培训的同时，也走进了某些误区，致使企业花大钱组织培训，而培训的效果却因某些误区的存在而事倍功半。作为企业高层治理者以及培训相关人士，必须走出这些误区，改变观念，进行系统思考，才能够真正进步培训的效用。　　
　　一、 企业培训的瓶颈
　　
　　瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多治理者对培训熟悉不清，以为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就以为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。
　　
　　瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的熟悉：“企业所出现的各种题目，主要是由于员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些题目不是我们治理职员的责任”。培训部就比如一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。
　　瓶颈之三：培训对象错位。很多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训治理层，员工的素质愈来愈高，而治理者却没有得到应有的提升。
　　瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监视和人才提拔，造成人才流失，人才活动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监视和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高活动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的职员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛劳苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使熟悉到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投进。
　　瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不公道，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，很多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深进的需求分析，对课程及设施不进行公道的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
　　瓶颈之六：培训监视缺位。很多企业重视培训的前期预备、策划和选择过程，而当进进实施阶段时，却忽视了对培训的监视和沟通。培训实施需要必要的监视，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中往，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是由于沟通存在题目。培训过程中缺少监视和沟通造成事倍功半。 （转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网）
　　瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失往对培训的爱好。很多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和把握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、报告式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业鉴戒。