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企业并购中的文化整合意义

2016-09-19 01:03 摘要：　企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。但占有关资料统计，并购重组成功的比例并未几，大约不超过50％，并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一个是文化。当前很多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳交融，才能体现出资产重组、资源再配置的最大上风。
　　一、文化整合的意义
　　所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".
　　企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、治理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外很多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致吞并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼治理顾问有限公司对欧美和亚洲115个吞并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过往的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上行动艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，由于文化互不融合而困难不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致很多原汉普高层治理职员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以同等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍以为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致职员的大量流失。 （科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理）
　　上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企业吞并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。
　　二、文化整合的原则
　　在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。
　　1.文化先行原则。"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范题目，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。
　　2.高标准高出发点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，留意学习国内外先进的文化成果和治理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高出发点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高出发点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢团体公司，该公司在强势推进宝钢股份先进治理模式上，通过对下属企业文化的深进剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习鉴戒国际上先进的治理理念和方法；以宝钢股份制现代治理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显进步，经济实力明显增强。