领导模式的差异研究及适用条件(3)
2016-10-31 01:00
导读：这种领导模式优于传统领导理论，由于传统的领导者对下属的激励主要是以应急式的物质、经济报酬以及处罚为基础，而以价值为本的领导模式会导致跟随
这种领导模式优于传统领导理论，由于传统的领导者对下属的激励主要是以应急式的物质、经济报酬以及处罚为基础，而以价值为本的领导模式会导致跟随者高层次的动机和承诺，并且其组织业绩远超过均匀水平，尤其是在危机、变革和不确定的环境下。
对知识型企业的知识型员工，不适合采用应急的外部报酬和处罚，员工的业绩目标不轻易具体说明和度量，领导者难以把外部的报酬与个人业绩相联系，所以，宜采用以价值为本的领导模式。
知识型员工都受过很好的教育，易于接受新事物，更关心人生的价值，希看把自己的使命，投进到有价值的事业之中往。因此，企业的领导者有可能通过向企业注进价值观来唤起员工的共叫。
基于价值观的领导理论夸大尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。当组织的成员对领导者的愿景和组织认同时，便会产生很强的凝聚力。组织成员之间会更加合作，每个人都会有强烈的集体意识，自尊心也会自然进步。另外，也会激发员工心目中与实现使命相关的无意识动机，并且使组织成员开始按自己对集体及使命的贡献来判定自己的价值。这种行为会形成一种文化，这种文化以满足顾客需求、团队合作为特征，下属会以此作为自我价值的实现。他们有可能作出超过岗位责任所要求的努力，并能够为组织的利益而牺牲个人利益。同时，组织内部的摩擦会明显减少，并导致高度的团队努力和有效性，使个人动机、组织文化、战略与愿景相一致。
核心价值观在不同行业企业具有一定的侧重：制造型企业比较要夸大质量和本钱控制，服务型企业夸大客户满足，高风险的企业夸大安全，研究所夸大创新，大学夸大为人师表和研究。
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理） 价值观的产生也是有来源的：民营企业创业者本人的价值观是企业价值观的基础，小型企业文化很大一部分来自老板的个人文化。国有企业的核心价值观部分来自政府，如稳定和
就业。有的企业的核心价值观存在于员工们的做事行为中，需要挖掘和提炼。企业后来的继任者对存在的价值观有修正作用，员工对于高层提出的价值观有调节作用。一般来说，企业终极的核心价值观是多方价值观相互作用而妥协的结果，不是某个利益相关人价值观的垄断。
在实施以价值观为本领导的企业，员工同企业之间的关系有了新的定义。我们这样定义企业：“企业是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所”。这样的人分为三种：股东、员工和其他主要利益相关人。股东投资期看获得资本的投资回报，员工需要实现个人的价值并且付出要得到回报，社会责任（环保、税收、回馈社会）属于主要利益相关人。将企业定义为“价值实现场所”，易于将各个利益相关者团结在共享价值观四周，当个体利益与团队利益发生冲突时，他们知道该怎样进行利益协调。
领导模式的适用条件分析
领导模式的选择实际上是什么情况下领导的方式最为有效的选择，有效的领导行为模式不是一成不变的，它是一个多变量作用的结果，即领导的有效性=F（领导者，被领导者，环境），具体来说要考虑以下变量的状态（见表2）。
选择有效领导模式的方法是：诊断，即评估下属在发展阶段的需求；弹性，即能轻松安闲地使用不同的领导形态；约定，即领导形态是与下属建立伙伴关系，与下属协议他所需要的领导形态。
选择有效领导模式的原则，主要看适用性和效能，而不在“领导方式本身”或者“领导者个性魅力”。例如命令型、***型、委托型这三种领导模式，从表面来看***型领导效果最好，但从本质而言就不能一概而论。由于“独裁”和“***”只表明上下级关系，并非是判定有效领导的标准，不能表示一种因果关系。各种领导类型的有效性，必须按照特定目的，根占有关环境变量来判定。而且，在实际中领导方式也可以组合运用：一项任务的前期可采用指导型，以便使职员能完全理解并胜任工作；在中期采用命令型；步进正轨的后期，可采取委托型。此外，要留意不同领导方式之间的过渡情况。例如，命令型与委托型是领导者使用权力范围与被领导者自由活动范围的两种极端情况，两者之间还有各种不同比重的过渡型：“领导做决策，下属往干——领导做决策，给下级解释，说服下属往执行——决策之前，广泛听取下属意见建议，最后由领导决定——与下属一起做决定——让下属做决策”。
