企业绩效治理有效模式探究(2)
2016-11-21 01:06
导读：4 缺乏良好的沟通反馈机制 目前企业存在的最大题目是，很多时候企业治理者并不能与员工实现有效的沟通，员工不了解企业的愿景是什么，目标是什么，
4 缺乏良好的沟通反馈机制
目前企业存在的最大题目是，很多时候企业治理者并不能与员工实现有效的沟通，员工不了解企业的愿景是什么，目标是什么，也不知道企业对自己的期看是什么，不了解企业希看自己达到的目标是什么。在具体工作中治理者也不能及时地了解员工的需求、员工所面J临的题目和困难，不能对员工给予有效的帮助。考评结果出来后，不能及时将结果反馈给员工本人，即使反馈，员工也没有就结果所反映的题目给出自己的理由和解释的权利和机会。有的企业治理者只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在题目的原因，也不会与员工一起制定改进计划。所有这些沟通上的不足，轻易使员工对企业绩效治理产生厌倦和抵触情绪，使绩效治理的效果大打折扣。
三、在绩效治理熟悉上必须更新观念
在绩效治理的过程中，应该从夸大人与人之间的比较转向为个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，绩效治理的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展，通过绩效治理使员工正确地熟悉自身的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和空间，企业也从中获益。
有不少的部分领导以为绩效治理只是人力资源部分的事情，在绩效治理的过程中仅满足于考核结果和填表评分，而缺乏与员工的交流、沟通。绩效治理是人力资源治理的一部分，也是人力资源治理部分的一项重要职责和工作。但是，人力资源治理部分对绩效治理的责任主要体现在企业绩效治理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的执行工作则全靠各级部分领导来做。同时绩效治理是一项夸大全员参与的治理活动，存在于各治理层级之间，绩效治理夸大部分领导与员工在日常工作过程中不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作都是人力资源治理部分无法替换和完成的。所以，绩效治理是各级部分领导不可推卸的责任，更是各级部分领导日常治理的一项重要工作内容。绩效治理的终极目的是提升能力、改善绩效，需要在绩效治理过程中进行企业与员工、上司与下属之间有意义的工作沟通和情感交流。也就是说，绩效治理是一个持续的沟通过程。从绩效计划——设定绩效目标开始，一直到绩效诊断与进步，整个绩效治理系统的每一个环节都离不开沟通，都需要领导与员工之间的沟通来完成。通过沟通，领导者把工作要求、目标及工作价值传递给下属，双方达成共叫与承诺。并借助于全方位的绩效治理体系，在企业形成价值创造的传导和放大机制。 四、坚持以全面、系统与辨证的观念进行绩效治理
（科教作文网http://zw.nseAc.com） 1 采取有效措施使绩效治理深进企业全体员工思想
企业应树立以人为本的工作思路，充分利用内部电视、职工报、广播学习园地等媒体资源，大力营造和持久宣传“绩效治理是以尊重员工的价值创造为主旨，实事求是地发现员工的优点和短处，以扬长避短，有所改进、进步”的新理念。明确提出绩效治理既不是领导对员工挥舞的“大棒”，但也不应成为无原则的“和稀泥”式的大家都好。企业的领导者应高度重视员工在企业的发展，把广大员工视为治理的主体，通过绩效治理导进改善机制，搭建员工发挥才华的平台，发掘员工的聪明，给予员工更多的指导和帮助，促进员工快速成长。同时还要通过绩效治理为优秀员工提供多渠道的提升机会，保持发展通道的畅通。只有当员工内心深深感受到企业对他的工作、生活和未来负责时，才会与企业实现心与心的交换。
2 以平衡计分卡为工具，建立有效的目标体系框架
上世纪90年代初期，罗伯特、卡普兰和大卫·诺顿共同发明了一种新型的战略治理系统，将它命名为“平衡计分卡”。平衡计分卡提出，达成企业的愿景与战略，应从四个方面来观察一个组织，度量的设定、数据的搜集与分析与这四个方面相关：财务状况、顾客满足度、内部运营、学习与成长。平衡计分卡并不一定能保证战略和愿景的成功，但是，在制定平衡计分卡的过程中，治理职员可以深进地思考公司的战略和愿景，将其用一种可以描述及量化的方式表达出来，在整个公司内部建立起一套通用的“目标体系框架”，让部分及员工可以对战略、愿景进行讨论，在此基础上用更积极的态度往面对绩效治理。江铃汽车股份有限公司较早采用了平衡计分卡的方法，在绩效治理方面领先一步，有自上而下的同一通用的目标体系，层层分解，保证了企业总体目标的实现，收到了良好的治理效果，值得企业学习与鉴戒。
