企业绩效治理有效模式探究(3)
2016-11-21 01:06
导读：3 设立适当的目标指标数及目标值，实现有效的企业战略目标分解 首先，根据企业发展战略规划和年度生产经营目标，全面采集生产经营治理各环节中的各
3 设立适当的目标指标数及目标值，实现有效的企业战略目标分解
首先，根据企业发展战略规划和年度生产经营目标，全面采集生产经营治理各环节中的各类指标，明确这些指标的定义公式、权重、考核周期、数据来源、分别回属于财务、客户与市场、运营、学习与成长四大类(也可以按企业自身特点来定几大种别)。将企业年度关键绩效指标和重点工作任务再按照部分职责进行关联因素分析，形成各部分年度关键绩效指标和重点工作任务，部分再根据其内部的各岗位的职责分工进行分解和治理，形成岗位月度工作重点。
其次，企业究竟取多少考核指标数为宜，应视企业规模与生产经营组织复杂程度来确定。一般而言，10个左右关键指标为宜，大而复杂的企业可采用16个左右指标数，小而简单的企业6个左右关键指标即可。关键指标至少应包括企业订货、收款、销售收进、产量、利税目标值。
再次，要设立适当的目标值，一个好的绩效治理系统包括长期目标和短期目标，制定难以实现的绩效目标将会挫伤治理职员和普通员工的工作积极性。适当的目标值可以设定确保值和力争值，可以用上年目标完成情况和当年市场变化情况作为参考因素，平时要关注指标的波动，必要时进行目标适时调整。江联公司在目标值设立方面有独到之处，每年定的目标值较切合企业实际，保持一定增长，但增长幅度是符合企业实际和市场发展情况的。
4 加强绩效监控与跟踪，建立有效的绩效考核体系
绩效考核体系是绩效治理中的重要环节，怎样往监控与跟踪考核绩效，监控的频率应该是如何，不少企业(特别是国企)会按月填表白查，打分然后与月度奖金挂钩，由于打不破情面，再加上又与职工的收进相关，则往往出现你好我好大家好的局面。同时由于各领导把握的松紧考核程度不一，出现过失大的可能扣分少，过失小的扣分多，难以正确评价各部分绩效，于是轻易导致流于形式，难以达到绩效监控与跟踪的作用。有的外企、民企做的则较为有效，如每月组织一次专门的绩效会议来评估公司和部分的绩效完成情况，各部分的负责人向总裁和同事汇报他们部分的表现，接下来部分表现将被审核和讨论，看是否达到绩效目标值。占有资料反映，大部分公司的监控频率是至少每月一次，聚集高层治理团队来进行绩效评估，更低的频率的评估意味着公司将面临一种风险，即绩效不达标的时候错过纠正行为不当的时机。每一个部分都应该有定期的月度绩效会议，通常在每月高层绩效会议之前进行。
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绩效指标的考核和评估办法，不同的企业可根据自已的具体情况提出适当的做法。笔者建议通过分析本企业的战略来发现和找出核心竞争要素，作为企业制定本企业绩效治理体系的基本点和出发点。也就是说把“战略一竞争要素一绩效治理”有机地结合起来，才能起到事半功倍的效果。
5 将绩效治理与员工发展挂钩，实现有效的评价应用机制
绩效治理的结果不仅要应用于对被考核者的激励，还应系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，才能促使大家高度关注绩效治理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。同时考核评价的公平公道是至关重要的，要将部分的月度绩效考核结果与部分领导的薪酬与年终业绩评估挂钩，将员工个人的绩效与部分和公司整体绩效连接在一起，通过月度薪酬或年终奖金来实现。一般而言，需要考虑到的题目包括假如绩效达不到标准，薪酬将减少多少比例以及绩效是在什么基础上进行衡量。在个人绩效层面，每个员工至少应该在每个年度的开始，进行一次绩效评估座谈，与会者包括员工及其主管经理，他们在一起讨论和确定员工未来一年的绩效目标、发展目标，这既为年终的绩效评估定下了基础，也将员工的绩效与薪酬、提升联系起来了。这方面很多企业做不到位，平时对员工疏于治理，做好做坏一个样，员工中重数目、轻质量、责任心下降的事时有发生，这与没有对员工进行绩效治理与评价的应用是有直接关系的。因此，将绩效与回报挂钩，将有利于实现有效的绩效治理。
