团体公司集中控制的策略
2017-01-31 01:02
导读：企业管理论文论文，团体公司集中控制的策略应该怎么写，有什么格式要求，科教论文网提供的这篇文章是一个很好的范例：
在的集权也许也是一种
在的集权也许也是一种无奈的选择。中国国有企业改革20年来，我以为在财务治理上，采取了过分分权，使得我们的一批国企资金占用上升，治理失控。这是一个教训。选择集权方式跟中国的道德背景是紧密相关的。企业财务上最大的两个，是假帐和小金库。所以在中国，不管是民营企业还是国有企业，搞集权治理也许是一种无奈。我从以下几个方面谈一谈我对团体公司集中控制的策略的熟悉。
架构财务控制的团体总部和团体董事会
第一，总部的性质选择。作为一个团体公司，有两种选择：一个是纯粹型控股公司，一个是混合型控股公司。差异就是团体公司进行不进行具体的商品经营业务。我以为，这种纯粹型控股公司，在数目上越来越少。为了加强控制，这种混合型控股成为一种主流。
从团体公司来讲，为了使控制更有效果，团体应该在自己的定位上，比如我们有一个公司，给它设计的就是整个公司的六大中心，规划中心、人事中心、人力资源设计中心、财务治理中心等等。只有这样，才能形成一个团体的整体形象。我们都吃过麦当劳，都吃过肯德基，但是它整个的CI都是全世界同一的，这种同一的经营理念，就是团体给人的一个基本识别系统。
作为团体总部，他应该很清楚，自己是一个出资人，在财务当中，在整个定位上，必须落实出资进的功能。
总部的功能，最主要体现在团体的董事会。团体董事会应该做什么，不做什么，我的观点是：在整个团体当中，大的方面尽对不能有所含糊。我经常听到这样的观点，作为股东只有两个权利，一个是投票权，再一个就是分红权。《公司法》对股东权利的规定是非常规范、非常具体的。也就是说，仅仅只有出资权，只有分配权，这是对出资人一种极大的伤害。有一个案例，在中国的企业当中，受国际上比较赞赏的就一个公司，就是科龙。科龙的运作和团体良好治理结构是密切相关的。董事比较少，四名。这是我了解所有中国的大型企业董事人数最少的一个董事会。这么少的董事会人数的安排，最重要的是效率。但是效率会不会它决策的效果呢？不会，由于它有三个委员会。发展战略蛋员会、审计委员会和投资委员会。实际上科龙团体这三大委员会，尽大部分的委员都是外聘的非执行董事。像市计委员会，是由两家跨国的国际事务所来做的。投资委员会、战略委员会由香港的一些专家和高校教授。讨论集权和分权，讨论团体总部的决策题目，有个治理结构的题目。治理结构怎么来做？我想这个案例给找们的启示是富有操纵性的。
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在团体发展当中，有一个题目，就是你怎么能知道团体治理的决策是有效的呢？我想利龙案例给我们一个很好的启示，就是引进外部董事。外部董事他没有股权，并不直接参加经营治理，他发表的观点是最具有独立性，而且实践证实，能够进步团体的效率。
再一个，审计委员会。治理结构当中有四层，股东大会、董事会、监视会和经理层。包括美国，包括中国的科龙团体，有一个审计委员会。为什么在一批的企业当中，还加一个审计委员会？实际上进一步说明了，今天的讨论主题就是要几大防线来严防个业人的内部控制，或者说董事会只有决策，没有监管。所以从美国，从亚洲地区，一批成功企业的董事会当中，审计职员的设置，实际上给今天的主题增加了很多有意义的启示。
第二，作为一个团体，它肯定有下级单位，下级单位有三种设置形式。子公司，分公司或者事业部。我们任何一个组织络构的设计，都必须留本钱受益帐。我的无非是三个动因。①为了税收。②融资方面。③锁定风险。
在中国，为什么普遍采取设立子公司？很显然，分权是一种选择，但是分权的结果带来什么东西？子公司设立是不明智。回到如何架构关系方面，从案例出发，中国的公司也罢，外国的公司也罢，以事业部这种形式，在中国最早的是海尔团体。海尔团体日本丰田公司做法，来建造了海尔团体的事业部体制。团体是投资中心，事业部是利润中心，工厂是本钱中心，很好利用了我们会计思想。在我国的一批企业，包括春兰，春兰是扁平式治理，现在也是事业部，包括长虹等等，大家看到经过两年痛苦的企业内部改革的美的团体，它也选择事业部，事业部和子公司、分公司的差异，它的经营权机制改革。五个事业部对产品的经营负责，相关产品的开发、销售、服务一体化。美的这种做法，财务并没有分权，资金运作的团体公司还是体现非常清楚。我们治理机构有三种形式，H型，U型，M型。M型较好解决了集权和分权题目，事业部在大型团体的组织结构当中怎么做。
