构造灵活的钢铁企业供给链(2)
2017-03-05 01:01
导读：2、钢铁企业供给链的模型 如前所述，基于精益原则的生产流程只是钢铁企业供给链的一个部分，特别是分离点的后端使用灵敏制造的策略可能更合适一些
2、钢铁企业供给链的模型
如前所述，基于精益原则的生产流程只是钢铁企业供给链的一个部分，特别是分离点的后端使用灵敏制造的策略可能更合适一些。作为钢铁企业的供给链治理，涉及到供给链的业务流程（与供给链上的流程相连的关键成员：生产企业、供给商、批发商和配套企业等），治理组件（对整个流程的连接实施不同层面的集成和治理策略），网络结构（关键成员和一些相关的业务流程连接）。这里提出一种以动态同盟组织形式的钢铁企业供给链的模式。按照供给链的不同时空区域划分为三个动态同盟区域：原料同盟生产同盟销售同盟。该供给链夸大的是从原材料的采购至产品到终极用户手中的一体化治理，重点在解决钢铁企业大型化后无法灵活的适应市场的需求以及资源约束的条件的不断严苛的环境，实现建立一个动态的钢铁企业的供给链。如下图：
3、供给链的实施
一般来说，动态同盟是由一些相互独立的企业，由市场机会所驱动，通过信息技术相连接、临时结成的供给链业务同盟。但是传统的钢铁企业的组织架构是“大而全”，从港口、码头到运输公司，生产企业到配套建制，从生产销售到日常生活一应俱全，导致企业如同一头粗笨的大象前进在竹林中，很难适应环境的要求。首先钢铁企业必须自身建立必要的同盟环境，就是通过公道的“瘦身”来建立众多的独立同盟企业。企业根据自身的特点保存核心竞争力的资源，如开发技术、销售部分和生产流程链条等，其余的一些非核心的部分可以通过股份制改造成立独立的经营企业，为日后根据市场情况变化而实施同盟做预备。这样实施的方式有比单纯依靠市场形成的同盟有独特的优点，可以充分利用地理上便利，信息交流上硬件基础已形成，业务流程熟悉等拥有合适的同盟对象，架构同盟体系灵活度高，其中最明显的上风是由于同盟中的企业相关程度大，以及企业间的文化氛围和发展策略比较接近，可以最大程度上避免解盟的风险。
如上图所示，在原料同盟这个阶段，企业拥有很多供给商和中间供给商，企业所需的原材料主要是铁矿石、煤炭、油料和备品备件。固然现在很多钢铁企业依靠投资原料采集领域来加大自身对原材料的控制，但是在某种程度上加大了产品本钱和经营的风险。就现阶段而言，铁矿石、煤炭和油料等原生资源需要加强对上游的控制，而对备品备件的采购就完全可以根据某些市场机会的需求来选择一些采购盟友。在生产同盟方面，对于企业而言是控制力最强的地方。由于在生产上需要一些辅助性的工作，如设备的检验维护，生产中劳务的需求，运输配送和基建项目等。此类工作多是离散式的，需求的产生来源于某些产品的具体要求。通过已经改造后的独立同盟企业，根据自身的需求，最优化的选择合适的合作伙伴，这些同盟企业之间的竞争可以进步动态同盟的效率。这种联系的方式固然是在不同的企业之间展开，但是完全可以依托曾经拥有的信息沟通硬件，通过电子化的接口把企业的订单信息和作业计划等广播给已经和潜伏的盟友，使不同的辅助企业主动的协调工作。对于销售同盟来说，传统的钢铁企业的销售模式对大量的、稳定的订单处理还可以对付，但是对小批量、多品种的订单则有所不及。 随着市场的变化，后一种订单的比重会越来越大，建立庞大的销售气力和网络是对供给链本钱的巨大挑战。而销售同盟依托盟友在各自渠道的上风来拓宽产品的销路，企业可以专注于把各类的订单汇总整合，拉动上游生产流程的公道运作，使生产计划更贴近于市场的情况。对于批发商的需求可以作为企业的外在库存，对于终端用户的个性化的需求可以提供更优质及时的服务。
对于该动态同盟的供给链而言，怎样在其生命周期中实现不同企业间的精诚合作，夸大联合竞争、价值共赢的合作机制是关键要点。在企业间关系的形成上，钢铁企业与其结盟企业一般有着自然的同盟关系，它们之间运作的关联度很高，共同目标很一致。钢铁企业作为该供给链的主导气力，要协同好与其他独立企业间的关系；在销售与生产方面，钢铁企业需要将需求计划的更改与供给商、外协企业和销售商进行良好的沟通，对猜测的信息实现共享，便于不同企业公道的安排计划，可以实行协同计划、猜测与补充方式CPFR；为了有效减少整个供给链的库存，可以由批发商和客户治理产品的库存，有效地利用VMI方式来优化供给链的库存治理策略;对于某些非常规的情况，要采取一些供给链的紧急应急机制，减小对整个供给链的影响。
