跨文化企业的文化冲突研究(2)
2017-05-16 01:00
导读：(4)男性化与女性化。男性化是指在社会中性别角色具有明确的差异性，男性被以为应当果断、顽强，关注事业成功，而女性则被以为是应当端庄、温顺，考
(4)男性化与女性化。男性化是指在社会中性别角色具有明确的差异性，男性被以为应当果断、顽强，关注事业成功，而女性则被以为是应当端庄、温顺，考虑生活质量，如在中国、日本、美国等偏男性化。女性化是指在社会中性别角色是重叠的，男性与女性都被以为要谦虚、温顺与关心生活质量，如在法国偏女性化。
(5)长期取向，即儒家动力论。20世纪80年代后期，霍夫施泰德与香港中文大学教授迈克尔·邦德共同合作，以传统的儒家文化价值观为基础，开发出了“中国人的价值观丈量表”，对包括日本、韩国、中国在内的22个国家和地区进行了实证性研究。他们在总结其成果的基础上，提出了儒家动力论作为霍夫施泰德的文化价值观的第5个方面，儒家动力论也称“长期取向”的价值观。这种价值观追求的是未来的长期目标，儒家动力论指标高的国家的特征是坚韧、克己、执著、节俭、安全、***。
2.企业文化差异与冲突。企业文化差异与冲突体现在以下几个方面：
(1)显性文化的冲突。跨文化企业中最常见和公然化的文化冲突，是显性文化的冲突。显性文化的冲突即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。显性文化的冲突即文化差异在语言行为上的表现。文化差异反映到语言上，就成为语言上的差异。文化决定人的思维方式，从而决定语言的表达方式。具体有以下几方面的表现：1)领导职权方面。西方人受“自由同等”的思想影响，在语言行为上表现为直率、坦诚。外方企业领导者善于对下级授权，任何一个级别的部分领导，都可以在本部分的范围之内拥有决策权。而中方企业领导者讲究权利“集中制”原则，各个级别间等级制度森严，下属较多的依附于上级领导，几乎很少提出有悖于上级领导的建议。2)沟通与协调方面。外方领导在与下属的谈话中会很直接地指出对方的错误并坦率提出批评，这对于讲究“面子”的中国人来说是很难接受的，有时甚至会直接导致冲突的发生；而中方领导会很顾及下属的面子，批评也多采取蕴藉婉转的方式进行，而下属对上级的批评也往往会心领神会，积极改进，从而双方在不伤害彼此面子的基础上把事情做好。3)人际关系的差异。中方员工大都注重与同事和上司保持良好的人际关系。因此，在处理很多治理题目时，大家“讲关系”、“重面子”。有时，为了照顾关系，甚至不惜牺牲企业的利益，这与外方治理者，尤其是外方治理者“对事不对人”的治理理念形成了鲜明的对比。这体现了中方治理者和外方治理者在集体主义和个人主义价值观上的差异[4]。
（科教作文网http://zw.NSEaC.com编辑发布）
(2)价值观的冲突。价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可以评价的方面。不同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间、风险等的观念会不尽相同。
荷兰跨文化治理专家斯特罗姆佩纳斯将价值观分为通用——特定价值观、个人——集体导向价值观、中立——情感价值观、具体——扩散价值观和成就——因袭价值观等5个维度，每一个维度代表一个方面的价值观[5]。中方员工重视特定价值、集体导向价值、中立价值、扩散价值和因袭价值等价值观；而外方员工则表现为通用主义、个人主义、情感价值、具体型和成就取向等价值观。 (3)制度文化的冲突。制度文化体现于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。来自发达国家的治理员工，例如外方员工，一般是在法律环境比较完善的环境中开展经营与治理，通常用法律条文作为行动依据；而中方员工，尤其是国有企业员工，习惯于按上级行
政治理机构的指令行事，一切按上级行政治理机构的条文、指令、文件办事和决策。
(4)经营思想与经营方式的冲突。在经营思想方面，外方多数企业注重互利、效率、市场应变的思想；而中方的企业缺乏这种思想，往往较少考虑对方的获利性。而在市场经济中，外方企业讲求“以销定产”，以为行业构成、产品品种结构是由市场导向决定的；中方企业的行业结构没有完全反映出市场的需求，而是在原有产业结构基础上把产品生产出来后再寻找市场，进行倾销。
