跨文化企业的文化冲突研究(3)
2017-05-16 01:00
导读：(5)人力资源方面的冲突。一是在企业员工的工资调整上，中方偏重于考虑企业员工的资历、经历和学历；而外方则以为，企业员工的工资和他们所从事的企
(5)人力资源方面的冲突。一是在企业员工的工资调整上，中方偏重于考虑企业员工的资历、经历和学历；而外方则以为，企业员工的工资和他们所从事的企业工作性质有关，所以，只有当企业员工的工作内容发生变化时，才会考虑工资的调整。二是在人才的选拔使用上。中方较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系；而外方则把员工的能力放在首要地位，量才而用[6]。
三、跨文化企业文化冲突的形成原因
(1)民族中心主义。跨文化企业的员工易按本民族文化的观念和标准往理解和衡量其他国家、其他民族文化中的一切，包括言行举止、交际方式、社会习俗、治理方式及价值观等。假如跨文化企业的治理者一直以这种观念对待不同文化背景的员工，他们的治理行为就轻易遭到忌恨与反对，有时甚至会使他们无法正常治理企业。
(2)文化定型观念。主要表现在对于来自不同国家、不同民族的员工用同一种文化先进为主的印象来看待，忽视个性差异，缺乏沟通与交流。定型观念使得员工不能客观地观察另一种文化，阻碍了不同文化背景的员工的相处，从而造成了跨文化企业的文化冲突[7]。
(3)沟通误会。主要表现在沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程，但是由于很多沟通障碍，如：人们对时间、空间、事物、友谊、风俗习惯、价值观等的不同熟悉，造成了沟通的难度，导致沟通误会，甚至演变成文化冲突。
(4)非理性反应。治理者对待文化冲突，感情用事，不能正确处理文化冲突题目，结果不断地引起员工非理性的报复，造成冲突与对立加剧。
四、文化冲突处理模式研究
冲突处理的研究最早是由美国人布莱克和莫顿在1946年提出的治理方格论，他们以为治理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两个方面来衡量[8]。冲突题目的理论家们将治理方格的原理应用于分析和处理人际间的冲突。应用和发展这一理论的代表是托马斯，他划分出冲突处理的5种典型方式：1)竞争型策略；2)回避型策略；3)妥协型策略；4)合作型策略；5)体谅型策略[9]。后来学者们对治理方格提出了批评，以为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通题目。到目前为止，国内外大多
数学者同意并采用加拿大著名的跨文化组织治理学者南希·爱德勒的观点来解决跨文化企业中的文化冲突。他的观点包括以下3种方案[10]：
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布） 一是凌越(Dominance)。指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而持另一种文化的员工的影响力则微乎其微。这种方式的好处是能够在短期时间内形成一种同一的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其员工产生反感，终极加剧冲突。
二是妥协(Compromise)。指两种文化的折衷与妥协。这种情况多半发生在相似的文化间，指采取妥协与退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到求同存异，以实现企业组织内的***与稳定，但这种***与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异不大时，才适应采用此法。
三是融合(Synergy)。指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种融合的、全新的组织文化。这种方案熟悉到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，不是忽视和压制这些文化差异。它与妥协的不同在于对待这些差异的态度不同，并能够把不同点同一地纳进组织文化内。
五、解决跨文化企业文化冲突的对策
一是识别不同文化间的差异，发展文化认同。按美国
人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范[11]。正式规范差异主要指来自不同文化背景的企业员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，由此引起的冲突往往不易解决。非正式规范差异是指在企业运作中的生活习惯和风俗等方面的差异，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范差异主要指各种治理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很轻易改变。可见，上述这些差异所造成的冲突程度和类型是不同的。因此，只有识别差异才能采取针对性措施予以解决。
