论职业经理人的引进与家族企业的可持续发展(4)
2017-05-23 01:22
导读：（3）建立对职业经理人有效治理的激励机制与约束机制。 高薪会直接进步职业经理人的声看、增加荣誉感和成就感，但中国目前企业经理的薪金普遍不高
（3）建立对职业经理人有效治理的激励机制与约束机制。
高薪会直接进步职业经理人的声看、增加荣誉感和成就感，但中国目前企业经理的薪金普遍不高,尤其是国企，不同的企业经理人之间差距不大，这与一个企业经理业绩和贡献不相符，现代股份企业采取年薪和股票期权，风险抵押金等进行激励与约束，只有在激励的同时约束机制也要跟上，才能有利于职业经理人的成长。
关于激励机制，选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。①股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。 ②沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。 ③权力下放与精神激励。这是人才成为治理者的最大向往，权力下放就是让他们看到发挥才华的希看。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的治理人才推到前台。
关于约束机制。分为内、外两个方面：企业内部约束，第一是当事人之间的约束，即企业老板与职业经理人之间的约束，得以调试公司章程，当企业与经理人产生矛盾时首先要看章程，公司章程是企业的宪法；第二是合同约束，由于你受雇于企业就要签一份合同；第三是激励机制中体现约束，由于没有约束，激励会把人惯坏的，期权是更好的激励与约束机制。外部约束机制，第一是法律约束；第二是团队约束，职业经理人团队组织有章程来维护团体利益；第三是道德、社会***约束。
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（4）招聘合适的职业经理人，是降低人才活动率的第一步。
家族企业要有正确地人才观，抛弃“人力是最重要的财富”这一旧观点，招聘合适的人。假如你有合适的经理人，那么如何激励和治理他们就不再是题目。合适的人是不需要严加治理或勉励的，他们会由于内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。有才无德的人、不能融进企业文化的人，早晚是要给企业捅漏子的，早晚是要走人的。正如通用电气前总裁韦尔奇所讲的：“文化亲和力高而能力又强的人，即德才兼备的人，才是企业存在和发展的支柱”。招聘合适的经理人，这样才能降低人才的活动率。
（5）建立彼此间的信任。
无论如何，信任是条件。中国的民营企业很多从家族企业发展而来，企业主对经理人不能信任。经理人不能安心为企业服务，从而限制了经理人在这个舞台上充分体现价值、发挥才干。与外资企业相比，国内民营企业在这方面比较明显。比如，微软(中国)有限公司总裁唐骏所拥有的权力之大，远非国内家族企业的经理人所能相比。而唐骏上任以来为微软做出的业绩也是有目共睹的。信任，将是我们中国企业面临的必须解决的题目。英国经济学家科斯对很多公司企业研究后提出：企业之所以诞生和存在，是由于企业内部的信任关系造成内部交易本钱降低，低于市场上的交易本钱。由于中间有了本钱上的差别，企业才能生存。
仔细研究国内成功企业的职业经理人制度，可以发现，怎样使用职业经理人，不同的老板和企业有不同的做法，但这些老板又都是成功的。因此，与职业经理人的关系，又反映出不同的企业文化。
4 结论
职业经理人是中国企业发展的必然选择，中国家族企业可持续发展的缓建，一言以蔽之，假如中国没有自己的职业经理人队伍，直面加进WTO经济全球化的严重形势，中国企业将不可能在“做大作强”上交出亮丽而合格的答卷。发展壮大中国职业经理人队伍，企业必须建立自身特色的企业文化，建立彼此间的信任，企业建立有效的激励与约束机制，树立正确的经营理念。营造经理人发展的环境是一向系统的工程，需要我们的共同努力，没有一个良好的环境中国职业经理人将无法发展壮大。
