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中小型企业实施ERP中的关键题目及对策研究(2)

2017-07-09 01:02
导读:“IT规划”是承接IS战略之后,对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排,简而言之,是围绕 “T”来展开。 从图1中可见,实在

  “IT规划”是承接IS战略之后,对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排,简而言之,是围绕 “T”来展开。
  
  从图1中可见,实在ERP的实施是“最后为之”的事情,需要在以上的种种战略“有个说法”(明确制订)以后才进行。而企业的中长期目标,以及企业的总体战略无疑是由企业的领导层来制订的。因此,实施ERP系统之前,对企业的领导层进行ERP概念的导进,让他们明白ERP系统对企业战略的巨大支持作用,让他们成为ERP实施的果断拥护者,是以后成功实施ERP最为关键的因素。
  
  二、ERP实施与企业业务流程重组(BPR)
  
  实施ERP需要以业务流程为基础、以流程优化为条件。假如业务流程本身存在缺陷、在没有经过优化的状况下,即使采用了最先进的IT技术,也不会取得良好的效果,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧有流程更加恶化。业务流程优化的结果需要ERP的运行帮助实现,ERP的实施需要以BPR为条件、指导。
  1.企业业务流程重组(BPR)
  业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是20世纪90年代初,由美国麻省理工大学的计算机教授Michael Hammer提出,后来MichaelHammer和James Champy在其合著的《公司重组企业革命的宣言》中对业务流程重组所做的定义为:对企业过程进行根本性的再考虑和彻底性的再设计,以求企业当前关键的性能指标获得巨大的进步,如速度、质量、服务和本钱。
  2.BPR和ERP的关系
  (1)ERP是对BPR结果的固化
  固化有两层含义:首先,一般ERP系统开发的周期较长、投进较大,系统设计出来以后,假如业务流程发生重大改变,则改造系统的困难会很大。所以,只要系统不被改变,其业务流程就固化在系统的信息传递中了。其次,ERP系统运行需要完整的、规范的信息,只要某一个使用者未按设定业务流程完本钱职工作,系统就会出题目,并能被及时发现。所以业务流程的执行是严格的、固化的,所需的监视和审计本钱也非常小。因此对BPR变革后的流程实施ERP将有效地避免出现“变革的反弹”,BPR变革的措施将得到彻底的执行,BPR变革的效果会得到保持。

(转载自中国科教评价网http://www.nseac.com


  (2)BPR为ERP指出了正确方向
  BPR在借助于ERP的同时,反过来也促进ERP的深进发展,使得ERP的潜力得到最大程度的发挥,BPR的深度决定了ERP给企业带来的绩效大小。很多企业流程重组和ERP实施失败的案例显示,在没有对造成原有流程低绩效的弊端进行根本性思考和改变之前,就简单地运用IT进行自动化处理,不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中,使旧有流程更加恶化。因此,只有在企业实施ERP进行前期充分地考察企业原有流程,往除弊端,对新流程进行规划,ERP开发或配置过程中依据新流程来进行,才能使ERP的成果更好地服务于企业的各项流程,最大限度地进步企业效率,达到提升企业竞争力的目的。
 三、实施ERP对企业组织结构的影响
  
  实施ERP会对企业的组织结构产生明显影响。ERP的使用,带来了控制手段的变化,计算机的控制代替了职员的监视, 治理者可以直接参与信息查询和数据分析等工作,于是从前那些从事资料整理、表格绘制和数据分析的下属职员就成为了多余。由于信息实现了共享,员工可以直接从数据库中获得所需要的信息,从而减少了“下属之间交叉关系”以及“和其他群体关系”的发生,也就是减少了治理的工作量,从客观上保证了治理幅度扩大的可能性。治理幅度的扩大,将直接导致治理层次的减少,这也就实现了从“金字塔”到“扁平化”的转变。这种转变有着巨大的积极意义。一方面,它使得员工由于把握信息而把握了一定的决策权,并且使得控制作用贯串于企业的整个流程,这也就是在不失往控制力的情况下,使得一个企业的运行更像一个有机的、布满生机的整体。但是,从另外一个方面讲,企业实施ERP,必然要对企业的中层治理职员形成巨大的冲击,削弱他们的权利。
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