中小型企业实施ＥＲＰ中的关键题目及对策研究(3)
2017-07-09 01:02
导读：因此,实施ERP关键是调整好各级“一把手”之间的利益关系。实施ERP系统,就要面临一次企业各级权利的再分配。比如,在ERP系统中的财务治理模块中,各级财
因此,实施ERP关键是调整好各级“一把手”之间的利益关系。实施ERP系统,就要面临一次企业各级权利的再分配。比如,在ERP系统中的财务治理模块中,各级财务信息一目了然,“小金库”就没有生存空间了。再比如财务和会计的分离,原来都是做同样的工作,现在搞财务的人要履行治理职能,而会计职员只管记账,于是心里可能就会不平衡。对很多人来说,实施ERP必须首先实现一个观念的大转变。特别是对各级“一把手”,削弱了他的权利,还想取得他的支持,那怎么可能？但是ERP实施必须得到各级“一把手”的支持才能成功。为此,应该做通他们的思想工作,让他们明白为什么要实施ERP项目,这样大家才会自觉地执行。要告诉各级“一把手”,你们都是人、财、物的治理者,不了解自己的“家底”怎么能管好?新的ERP系统是帮助你管好自己的企业和部分的,它在让公司具体、全面了解你们单位状况的同时,也让你清楚自己下属部分的情况。现在这个企业,再也不能沿袭过往那种“用着算”的理财方式了,必须随时对自己的“家底”了如指掌,真正做到“算着用”。只有这样,才能有效地降低本钱和用度,进步企业治理的总体水平。要让各级“一把手”明白自己的需求，把他们的思想工作做通了,对于实施ERP系统项目的支持与配合就顺畅了。企业在实施ERP系统的过程中,让各级治理层和员工都有正确的熟悉,从而积极主动地参与和配合是至关重要的。
四、建立以内部为主导的ERP实施模式
企业实施ERP的方式主要有两类:自主开发和外委开发。中小企业限于财力和治理能力的制约,没有自己的开发实施队伍,只能依靠外委实施。对于数目众多的中小企业来讲,在实施ERP项目的过程之中,假如缺乏对整个过程自主的控制力,外委实施队伍的工作成效就对项目的成败起了至关重要的作用。企业一般的操纵方法是：依据投资的预算选择一家出价和实力相当的外委开发或实施商,然后一切工作等到外委实施商进公司后再开展。但外委实施商能在短短几个或十几个月的时间里把企业方方面面的情况都了解清楚,并提出切实可行的解决方案吗?此外,还存在一个系统持续进行的题目。在项目结束后,实施公司撤走了,谁来保证这些方案持续有效地执行呢?很多ERP项目失败,并不是信息化解决方案本身存在题目,而是企业对这些方案的核心、实质和技术细节了解不够,一旦外部实施公司撤走了,运用中碰到了困难无法及时正确地处理,造成用户对信息系统不满,终极停止使用系统。另一方面,信息技术发展很快,公司所处内外部环境变化很快,当前的这一次信息化满足不了发展的需求，需要升级系统时，假如仍请外委公司,能保证前后方案的一致性吗?能有效保护前一次的投资吗?显然,外委公司出于自身利益最大化的考虑,即使前一次方案有可以保存的部分,也会建议全部更新,实施ERP的企业利益将受到损害。
中国大学排名 因此，企业只有建立实施ERP的内部团队,建立相关的组织机构,适当地借助外部气力,以内部的治理和技术气力主导实施过程,才能取得实施的终极成功。
首先，企业信息化的规划工作需要由企业自主完成。企业信息化规划和企业战略密切相关,只有企业自身对自己的战略和业务发展最了解,据此做出的信息化规划才最符合企业的实际需要和发展方向。另一方面,企业的发展战略和实施步骤涉及企业的核心贸易机密,企业信息化规划委托给外部公司也是分歧适的,因此企业需要设立专职部分或职员进行企业信息化规划工作。
其次，ERP项目的具体实施,可由企业内部团队和外部的实施公司相结合完成。在企业内部团队中,业务流程分析职员是最为重要的。业务流程分析职员长期在企业工作,对企业的流程和演变十分了解,能够正确识别出需要信息化的关键业务环节。在系统的需求分析阶段,业务流程分析职员能够较快、较正确地确定系统的目标和边界,评估外部公司提出的解决方案,修订不公道的环节,剔除不实用的功能,减少系统的购置本钱,进步解决方案的成功率。在系统的实施阶段,业务流程分析职员成为业务部分和外部公司沟通的桥梁,是系统实施的推动者和宣传者,帮助业务部分建立职员、流程和系统最佳的结合方式。在系统建成后的使用阶段,业务流程的分析职员可转变为系统的使用指导者,由于流程已固化到系统中, 指导系统也就意味着指导流程。他将继续了解用户的需求,跟踪和指导流程的演变,为下一次系统升级做好预备。这样就建立了一种持续改进、不断优化的内部主导型ERP实施模式,避免了被外部公司“牵着鼻子走”的被动局面。
