中国企业对发达国家的逆向投资：创造性资产的(4)
2017-07-28 01:39
导读：由于发达国家技术人才集中，支持性基础设施完善，具有较强的创新精神和很高的生产效率，这为研究开发活动和新技术的产生及应用提供r得天独厚的条
由于发达国家技术人才集中，支持性基础设施完善，具有较强的创新精神和很高的生产效率，这为研究开发活动和新技术的产生及应用提供r得天独厚的条件。世界范围内尽大部分新技术和新发明都集中在发达国家，新技术在市场上的应用也从发达国家开始。中国企业可以通过对发达国家的直接投资，利用创造性资产具有外部性的特点获得一部分创造性资产。外部性主要是指创造性资产开发使用过程中的溢出效应。知识的研究开发过程本钱高，但是由于溢出效应，企业难以获得创造性资产投资的全部收益，只能获得次优收益，而其他企业通过直接投资使用这些知识的本钱却很低。
以知识为特征的创造性资产由于转移本钱高，市场交易往往会受到一定的限制。大多数创造性资产具有暗默性（tacit），可编码性差，内容比较模糊，使用中难以察觉，因而交易困难，其转移的特征是组织化，需要一个组织工具才能有效转移。创造性资产的有效转移更多地依靠于职员的直接接触、人际沟通和指导性的实践活动，因此，中国企业只有采取跨国公司的组织形式，将其分支机构植根于当地市场，才能吸收和消化当地的创造性资产，而单纯的许可证交易往往难以达到预期目标。
基于寻求创造性资产的中国企业对发达国家的逆向投资可以采取多种形式，其中最常见的是在当地建厂、设立技术监听站和跨国并购三种形式。这些形式既可单独使用，也可混合使用。
通过在发达国家当地建厂，中国企业可以在发达国家建立一体化的生产经营体系，并通过这个生产经营体系发展起与当地供给商和销售渠道的紧密联系。这种联系是企业之间知识和技能传播的重要途径。通过在当地建厂，中国企业可以直接雇用发达国家的优秀技术和治理人才，在第一时间获得新产品和新工艺的最新信息，及时熟悉和把握新的行业机会。由于置身于发达国家的竞争环境，中国海外投资企业可以通过“干中学”来不断进步自己的技术和治理水平，更快地缩小与发达国家竞争对手的差距。当地建厂可以进步中国企业在发达国家的一体化经营程度，促进企业在当地“扎根”，这可以使中国企业更好地了解行业中的技术、质量、规模和本钱需求，跟上技术发展和变化的步伐。
大学排名 在发达国家建立技术监听站也是中国企业获取创造性资产的一个重要方式。技术监听站（technology listening post）是企业知识开发系统中担负着获取外部知识的外围机构，通常设立在国外知识创薪集群所在地。技术监听站相当于企业的眼睛和耳朵，能有效地听取和治理来自全球的知识源。技术监听站既可以与当地建厂相配合，也可以单独设立。例如海尔在发达国家建厂的同时，还在全球建立了4个信息中心、6个联合开发研究院和6个设计中心。这些机构与海尔分布在全球的45个制造单位、13个工厂、3万个经销网点一起，构成了海尔的全球信息网，能够及时地获得国际最新的科技和市场信息。我国很多尚未在发达国家投资建厂的企业，也将设立技术监听站作为进进发达国家市场的前哨阵地，例如长虹与东芝合作在日本设立研究与设计机构，科龙在日本神户投资设立技术开发机构，小天鹅在美国和日本独资设立研究机构，海信在美国独资设立技术开发机构，华为则在海外设立了美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所和俄罗斯研究所等5个研究所。中国企业通过在美国、日本、欧洲等技术密集地区（包括少数发展中国家的先进技术集聚区，如印度的班加罗尔）设立技术监听机构，可以最大化地利用发达国家技术集聚地的溢出效应，及时跟踪和获取东道国和竞争对手的最新知识。在知识起源地建立技术监听站是中国企业以有限的投资获取外部暗默性知识的一种有效方法。
通过并购发达国家的某些困难企业或某些企业中经营不善的业务部分，是中国企业获取创造性资产的又一重要方式。并购方式相对于新建方式在速度上可能更有上风，同时并购不需要增加生产能力，可以避免加剧当地市场的竞争。由于中国企业研发能力较弱，品牌的着名度较低，跨国并购可以使中国企业迅速获得研发资源、技术诀窍、专利、商标以及供给与分销网络。随着以知识为基础的资产和高技能的雇员与工作团队在国际竞争中的作用日益增强，中国企业越来越多地采取跨国并购的方式进进发达国家市场。例如华立团体收购飞利浦的CDMA手机芯片软件设计及相关业务部分、华为收购美国Cognigine公司、万向团体收购美国洛克福特公司、中国网通收购美国亚洲环球电讯公司、上海电气收购日本秋山公司和德国沃伦贝格公司、沈阳机床收购德国希斯公司等。跨国并购可以使中国企业充分利用发达国家产业转型和企业重组的机会，进步获取创造性资产的效率，但是，跨国并购同时也是风险很高的创造性资产获取方式。由于中国企业缺乏跨国经营的经验，往往难以正确评估被并购企业的真实价值，同时，由于创造性资产具有无形、隐性的特点，很可能会随着关键职员的流失而流失。要通过跨国并购有效地获得创造性资产，中国企业必须具备较强的整合能力。并购后的整合包括供给链和生产的整合、销售体系和客户体系的整合，以及人力资源、治理团队和企业文化的整合。其中，最为根本的是文化整合。在并购发达国家企业的过程中，中国企业由于其后发特征，在文化上往往处于弱势，而发达国家的老牌企业往往具有较强的文化认同度，加之国家之间存在的巨大文化差异，中国企业很难以自己的文化往整合对方的文化，而必须学习、吸收被并购企业文化中的有益成分，形成一种新型的企业文化，这对于成长中的中国企业无疑是一个巨大的挑战。中国企业必须跨越跨文化整合的门槛，通过有效的跨国并购，达到获取创造性资产的目标。
