战略同盟驱动机制及构建策略(2)
2017-07-29 01:22
导读：竞争战略驱动理论以为，企业希看通过参与同盟，进步自身的市场能力和效率，增强竞争力。例如，企业可以通过战略同盟进军某一特定市场；通过战略同
竞争战略驱动理论以为，企业希看通过参与同盟，进步自身的市场能力和效率，增强竞争力。例如，企业可以通过战略同盟进军某一特定市场；通过战略同盟降低内部运作本钱，实现本钱领先战略；还可以通过战略同盟获取自己所不具备的核心能力，为开拓市场奠定基础；甚至可以通过战略同盟，同同盟伙伴共同加强竞争能力，与共同的竞争对手相抗衡。实际上，以竞争战略为同盟动因的研究实质上还是依托于资源驱动理论。
学习驱动理论以为，企业的成长与发展离不开自身素质的进步与新知识和技能的学习。很多研究证实，学习其他企业的技术诀窍和某些能力也一直是促使企业加进战略同盟的最主要动机之一。企业在学习同盟伙伴知识的同时，也面临着被伙伴学习的风险。因此，同盟企业往往希看能够在同盟关系中比自己的竞争对手学习的更快，从而尽量避免或减少自身的损失。这就是战略同盟中的“学习竞赛”现象。“学习竞赛”往往使同盟组织的运作过程陷进困境，是导致同盟失败的主要原因。
事实上，无论是资源驱动、竞争战略驱动，还是学习驱动的战略同盟，都反映了企业在不同环境下依靠与其他伙伴的合作，共同进行扩张，增强核心能力或应对未来不确定性的需要。从静态来看，企业建立战略同盟目的无非是为了进步自己的生存能力和竞争力，将不同企业的上风整合在一起，利用各自的资源组成一个互惠互利并协同作战的企业联合体或企业团体；从动态来看，战略同盟就是企业之间为了自身的战略目标而达到一定时间内互相合作的战略安排。
我国企业构建战略同盟的策略
随着全球经济一体化进程的不断发展，当今世界企业竞争日趋激烈。面对市场环境的变化和竞争对手的挑战，我国企业要想参与国际竞争并不断发展壮大，就必须努力培育和提升竞争能力，谋求核心竞争上风。由于受目前经济发展水平所限，我国企业国际竞争能力总体来说还比较薄弱，还不具备与跨国巨头直接竞争的能力。在这种情形下，我国的企业要想参与国际竞争，从长远战略角度来考虑，根据自身情况参与建立战略同盟不失为一种理想的选择。为此，国内企业应关注如下几方面的题目：
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com）
明确加进战略同盟的目的
企业在决定参与战略同盟之前，必须明确加进同盟的目的，即企业想从同盟中获得怎样的利益。前面分析过了企业建立战略同盟的动因，这里要特别夸大的是，同盟企业应仔细审阅所在产业的价值链以及自身所参与的价值链过程，分析、辨明产业价值链中具有战略重要性以及利润率水平高的价值链环节是哪些。若二者一致，企业要特别留意保存并强化这些环节，同时把不具有比较上风或非核心的环节外包分离出往，同同盟合作伙伴共同完成整个价值链的全过程。这样做在保持核心竞争力的同时进步了效率，有利于战略目标的顺利实现。若企业没有控制价值链上具有战略重要性的关键环节和利润水平高的环节，就应该积极地同合适的伙伴建立战略同盟，从自身条件出发，强化自身具有的比较上风环节，加大投进进行创新和改革，尽量使其转变为具有垄断上风的价值链活动。如获取专利、进步用户转换本钱、创造名牌或形成规模经济等，从而进步获利水平，形成竞争上风。在此过程中，要留意学习同盟伙伴的优点，分享战略成果，争取在提升企业自身竞争力的同时，也努力提升整个价值链的竞争能力。
选择合适的战略同盟伙伴
企业战略同盟的成败，很大程度上取决于同盟伙伴的选择。关于如何选择合适的战略伙伴题目，学者福克纳以为，当同盟伙伴的战略和文化处于高度一致化时，同盟伙伴的选择方案为最优；当同盟伙伴间在战略和文化上的一致性偏低时，同盟成功的机会较小。因此，他以为，企业在选择同盟伙伴时，不仅要评估双方是否具有战略上的一致性，而且还要深进了解和研究同盟成员文化背景。也就是说，企业在选择同盟伙伴时，仅考虑战略的一致性是不够的，假如伙伴之间存在着文化理论上的严重不一致，就会被失败的阴影所笼罩。这就显示出文化因素对于同盟的重要作用。因而，只有在战略一致性和文化一致上都达到较高水平的企业才是最佳同盟伙伴。
