权变思想在企业高层治理职员激励方案设计中的(3)
2017-08-08 01:08
导读：2.企业因素 (1)企业规模。一般以为,企业规模越大,高层治理职员的报酬水平就越高。至公司由于其职员一般更多,资产规模更大,项目投资的金额可能更高,因
2.企业因素
(1)企业规模。一般以为,企业规模越大,高层治理职员的报酬水平就越高。至公司由于其职员一般更多,资产规模更大,项目投资的金额可能更高,因此,高层治理职员面对的是更复杂的题目,决策的风险更大,承担的责任更多,所以应支付更高水平的报酬。怀特从另一个角度分析以为,至公司股权更分散,因此协调本钱更高,经营者和所有者之间信息不对称题目更严重;经营者持有更低比例的股份(即尽对数更高而相对数更低)而降低了股权的相对激励效果,对股利政策更难直接监控,所以倾向于更大强度地激励经营者。
规模对高层治理职员的激励方案的结构也有。至公司一般更偏爱使用奖金和股票期权计划,更喜欢诸如限制性股票计划一类较复杂的激励方案。
(2)企业在行业中所处的地位。假如企业在同行业中享有较高的着名度,产品定位属于高端市场或者产品的市场占有率高,那么企业对高层治理职员的要求就更高,必须与企业的地位相当,那么激励的强度也必须与此相当。
(3)企业生命周期。企业生命周期主要影响高层治理职员的报酬结构。在投进期阶段,主要偏重长期激励,理由是:企业在投进期急需大量资金,无力支付高管职员的高额现金报酬,企业若步进成长期会有良好的收进,以此吸引和留住经营人才。故投进期一般多偏爱股票或股票期权激励。在成长期,企业有条件改善高管职员的工资和福利待遇,但成长期的企业仍有较强烈的投资需求,故长期激励手段仍受偏爱。在成熟期,企业盈利能力很强,短期激励手段,如年薪取代长期激励成为主要激励手段,而企业也更有条件改善高管职员的福利待遇,如工资、年风险收进、福利待遇方面的重要性上升。而当企业处于衰退期时,股票或股票期权的吸引力大幅下降,而工资和福利、补助等变得越来越重要。
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(4)企业的盈利状况。一般而言,企业盈利状况越好,就越有条件和可能支付高管职员高额的现金报酬和优厚的福利及补助;而当企业盈利状况不甚理想时,企业多偏爱使用风险收进或股票和股票期权,这也说明了为什么概念企业尽管大多数亏损,但仍能吸引很多优秀人才的原因。
3.个人因素
(1)高层治理职员的学历和经历。这是对高管职员个人素质和过往业绩和能力推定的重要的衡量指标。高管职员的学历越高,经历越丰富,过往的成长历程越快,那么其在的经营治理上越可能取得较大的成就,其获得较高水平报酬方案的可能性也越大。
(2)需求偏好。高层治理职员作为个体,各自的需求偏好不同,有的看中金钱,有的偏爱权力,有的喜欢作为至公司经营者的荣耀,有的孜孜不倦地追求事业上的成功等,因此,其激励方案也应相应在激励和激励强度上有所不同。
(三)选择激励手段。著名学家吴敬琏教授早在1999年4月28日到PTIC(邮电总公司)总部调研时,就专门提出了对经理职员应当有足够的激励。他提出,为了确保经理职员为实现股东的目标而努力,不仅要对经理职员进行严格的监视,还应当对他们有足够的激励。对经理职员的激励可以通过升级、在职消费、奖金、有补贴地售股和给予股票期权等方式进行。这些激励手段各有优劣,可以综合地加以利用。总的来说,在激励手段的选择上应留意两个结合:
1.物质激励与精神激励相结合。过往我国对高层治理职员偏重精神激励而忽视物质激励,而近年来或许是矫枉过正,对高管职员的激励又出现了偏重物质激励而忽视精神激励的倾向。而实际上,据中国企业家调查系统的调查,将“为员工利益”、“实现自我价值”、“在困难中磨练进步自我”、“为作贡献”作为职业选择4大目标的高层治理职员,比重分别占到76%、75.4%、54.6%和41%,而将“追求更多收进”作为职业目标的高层治理职员比重仅为10.8%。由此可见,选择激励手段时,要把物质激励和精神激励有机结合,把外在性激励和内在性激励有机结合。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 2.短期激励与长期激励相结合。企业承包责任制应该视为对经营者激励机制改革的尝试,但其突出的不足是企业经营者行为短期化,拼设备、拼资产、不愿在技术改造、产品开发和人才培养上投进,结果使企业普遍缺乏后劲。事实上,高层治理职员的决策特别是重大决策对企业的影响时间较长,有些决策的效果要在若干年后才能体现出来,高层治理职员在内部治理上的投进也需要时间才能体现出来。从高层治理职员工作的这个特点看,对高管职员的长期激励不可忽视。
