基于战略的平衡计分卡绩效评价系统构建(3)
2017-08-08 01:22
导读：3、战略目标与计划的分解、落实或开发部分、个人BSC 在确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引进预算后，接下来需将这些指标与企业组织的层级系
3、战略目标与计划的分解、落实或开发部分、个人BSC 在确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引进预算后，接下来需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来，形成既与企业战略保持一致，又与企业组织体系相协调的平衡计分卡体系。为此，企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解，形成企业总体层面、经营单位层面、部分层面和个人层面的不同层级的计分卡。这一过程确保了企业组织的各个层级及其员工个人都能清楚的理解和了解战略与具体的目标和指标的关系，在观念上形成共叫，进而让每个人都能很好的了解他们自己在企业总体战略中的位置和所能作出的贡献，使员工能够把握自己应追随的战略方向，并在实现企业战略目标的过程中受益。
4、责任单位执行行动计划 这一步很轻易理解，即是各部分具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部分与个人的平衡计分卡。
5、执行过程追踪 这一过程主要是监控与记录行动计划执行状况，主要关注KPI的执行状况，为下一步的评价与控制工作提供信息支持。
6、绩效评价与控制 评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程，通常是将实际绩效与预期绩效进行比较，从而确定有无差异、差异的性质与原因、采取何种措施进行改进等。因此，评价与控制过程就是对追踪过程所得的数据进行处理和的过程，这一过程实在就是传统意义上的绩效评价过程：①确定评价主体、客体、目标、原则；②建立评价指标（KPI）和评价标准；③选择评价，对照评价标准进行绩效评价；④输出评价结果。
7、评价结果及反馈与调整 根据系统，无论什么治理模式都有需要反馈，由于反馈是
系统理论流程中重要的输进环节之一。将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈，是战略形成的输进之一，它是战略调整或制定新战略的依据之一；同时，依据评价结果进行差异分析和偏差纠正，便于企业改进短期经营计划，为决策提供依据。
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（三）构建平衡记分卡绩效评价系统的具体步骤
随着平衡计分卡实施过程的完成，实际上也就产生了一个完整的平衡计分卡绩效评价系统。与平衡计分卡实施过程相对应，平衡计分卡绩效评价系统构建的具体步骤如下：
1、平衡计分卡绩效评价系统指标体系与标准体系的构建 这一过程对应于平衡计分卡实施过程的第一步至第三步，衡量战略目标的KPI系统构成评价指标体系，引进战略的预算系统构成标准体系，当然实际中标准体系可能要补充部分行业标准、水同等作为评价标准。
2、构建平衡计分卡绩效评价系统的信息支持系统 这一过程与平衡计分卡实施过程的第四、五步相对应。简单的说，它是搜集评价指标的原始数据的过程，以为下一步开展绩效评价工作提供数据支持。
3、评价数据处理过程 这一过程与平衡计分卡实施过程的第六步相对应。这一过程一般在战略实施一段时间后定期进行，比如在每年末、季末或月末进行，各个部分、个人或企业整体均可从各自的角度出发，通过对反映战略执行情况的数据的处理、分析，对各自责任范围内的战略执行情况进行评价。对数据的处理在技术上要运用各种无量纲化方法、赋权方法（如德尔菲法，主成分分析法、AHP、DEA）等综合评价方法。
5、输出评价结果 这一过程对应于平衡计分卡实施过程的第七步，它是上述评价过程的终极反映；在功能上评价结果不但具有为短期决策和激励提供依据的功能，也具有战略反馈与调整的功能。
三、平衡计分卡绩效评价系统的特点
平衡记分卡绩效评价系统是以相关者利益最大化为目标导向的，它追求利益相关者多元目标的平衡，具体来说，平衡计分卡绩效评价系统具有如下特点：
1、与企业战略相链接 平衡计分卡绩效评价系统的评价指标根源于企业的战略目标和竞争需要，正由于如此，其评价指标的构建过程是非常复杂的；它通过顾客、内部流程、与创新方面的绩效评价来补充传统的财务指标，并使治理者将留意力集中到战略愿景上来；
