寻求竞争上风的源泉：动态能力战略观(3)
2017-08-12 06:37
导读：总之，潘罗斯、理查德森、钱德勒、尼尔森和温特等人的工作预示了“动态能力”战略观的兴起，并为它的发展奠定了重要的理论基础。这些工作本身也汇
总之，潘罗斯、理查德森、钱德勒、尼尔森和温特等人的工作预示了“动态能力”战略观的兴起，并为它的发展奠定了重要的理论基础。这些工作本身也汇集成为一个动态企业理论的潮流。
(二)动态能力的战略观
1．早期的战略思想。能力观点在战略治理领域的动力是
战略学家对企业竞争上风源泉的探寻，而这种探寻贯串了战略治理(企业战略)领域的全部发展史。
集早期企业战略思想之大成的是Kenneth Andrews发表于 1971年的《公司战略的概念》(Andrews，1987／1971)一书，它也标志着战略治理成为一个独立的领域。他的主要贡献是给出了一个战略治理的基本框架。Andrews以为，战略治理的核心作用是把环境的机会和企业的气力相匹配，同时保护企业的弱点使之不受到环境的威胁。很，这个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素，其战略焦点在于企业自身气力和外部机会的匹配上。对于企业的内部因素(即企业的气力)，Andrews使用了“独特的胜任”(distinctive competence)概念。在他的用法中，“独特的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的特别好的气力，但他对这个概念仅仅是从直觉上使用的，并没有严格的定义。
80年代，波特的“竞争战略”(Porter，1980)崛起而成为战略治理领域的主导范式。波特以为，企业战略的中心题目是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的进行结构。根据波特的理论，一个产业的竞争状态(利润潜力)取决于5种基本气力：(1)新进者的威胁；(2)顾客的讨价还价权力；(3)供给者的讨价还价权力；(4)替换产品或替换服务的威胁；(5)本产业中现存企业之间的竞争。这5种气力的相对程度在每个产业中不同，但共同塑造了企业面临的竞争态势。给定由这5种气力决定的产业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或影响这些竞争性气力的位置，即通过差别化战略(即定位)使企业避免这些竞争气力的伤害。对产业竞争条件进行结构分析的目的就是帮助企业定位。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） 波特“竞争战略”理论取得主导地位意味着战略治理的分析重点从对企业内部和外部因素的并重转向企业的外部竞争环境 (产业条件)。企业自身的气力不再是战略考虑的重点，由于决定企业战略题目的主要因素是竞争环境的结构；只要分析清楚所处产业的竞争条件，治理者就可以采取相应的定位来解决企业所面临的战略题目。
固然这个理论风靡一时，但有些战略学家却逐渐提出这样的题目：为什么在相同的产业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异?对这个题目的探讨使战略分析重点的钟摆又摆向企业的内部因素：是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞争上风?对这个题目的回答推动了“基于资源的战略观”在80年代中期的提出，并发展成为战略治理领域中的主要理论前沿之一。
2.“基于资源”的战略观。“基于资源的战略观”的中心论点是，企业竞争上风(以在产品市场上获得超出正常均匀的收益来衡量)的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析条件：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业由于拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争上风)；(2)这些资源在企业之间不能完全活动，所以异质性得以持续(竞争上风得以持续)。Wernerfelt(1984)在题为《基于资源的企业观》的文章中把资源定义为“任何可以被以为是一个给定企业的气力或弱点的东西。更正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的(有形和无形的)资产。资源的例子是：品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等等”。而巴尼(Barney，1991)则把企业的资源定义为“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等。”
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
假如控制战略性资源对企业获得竞争上风具有根本意义，那么如何获得这些资源就成为关键题目。对此，巴尼(Barney，1986)首先提出，假如战略资源在所有相互竞争的企业中均匀分布而且高度活动的话，企业就不可能预期获得持续的竞争上风。某些企业之所以能在产品市场上获得竞争上风就是由于它们能够通过不完全竞争的战略要素市场获得低价高产出的战略资源。Dierickx和Cool则批评巴尼假设为执行产品竞争战略所必须的所有资产都是可以买卖的(Dierickx and Cool，1989)。他们以为，真正带来竞争上风的资产(资源)是不可交易的资产，也就是不可能从公然市场上获得的资产。这就引出Dierickx和Cool最重要的论点：不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建设”(build)出来。这种资产的例子包括诸如质量声誉、企业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开发能力，等等。因此，战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。换句话说，带来持续竞争上风的生产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量(flows)所积累起来的战略资产存量(stocks)。
