寻求竞争上风的源泉：动态能力战略观(5)
2017-08-12 06:37
导读：根据Prahalad和Hamel，核心胜任“是组织的集体，特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”；核心胜任也是“组织工作和提供价
根据Prahalad和Hamel，核心胜任“是组织的集体，特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”；核心胜任也是“组织工作和提供价值”；“核心胜任是沟通、卷进和致力于跨越组织边界的工作，它涉及到很多层次上的职员和所有的职能。”识别核心胜任的三个标准是：第一，一种核心胜任提供进进很多产品市场的可能性。第二，一种核心胜任对终端产品的顾客提供明显的使用价值。第三，一种核心胜任应该让竞争者难以模仿。而假如它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心胜任的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体型式 (pattern)。
Prahalad和Hamel夸大，联结核心胜任和终端产品的环节是核心产品，它们是核心胜任的物质体现。核心产品是实际贡献于终端产品价值的元件和组件。从核心产品的角度思考迫使企业区别它在终端产品市场上的品牌份额(例如美国冰箱市场的 40％)和所获得的任何特定核心产品的制造份额(例如全世界压缩机产量的5％)。区别核心胜任、核心产品和终端产品极其重要，由于全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格／性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的本钱和更快的速度培植能孵化预料不到的产品的核心胜任。为保持在所选核心胜任领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，由于对核心产品的控制可以使企业影响终端产品和市场的演进。
Prahalad和Hamel文章的一个重要作用是引发了对核心能力概念的讨论。从其分析上看，他们似乎以为一个大型企业具有多种核心胜任，而核心胜任又似乎指的是企业拥有的所有技术的各个领域。最后，固然核心胜任与企业组织结构的关系是他们关心的一个中心题目，但他们并没有真正对核心胜任的组织方面进行分析。Leonard-Barton采用核心能力的概念对企业的产品开发进行研究，提出核心能力和核心僵化是一个硬币的两面的观点(Leonard-Barton，1992；1995)。她把核心能力定义为区别并提供竞争上风的知识集合。这个集合具有4个方面：它的体现在(1)雇员的知识和技能上，并嵌进在(2)技术系统之中。知识创造和控制的过程由(3)治理系统所指导。第四个方面是与各类被体现和嵌进的知识以及知识创造和控制过程相联系的(4)价值和规范。Leonard-Barton以为企业的研发活动与自己的核心能力是相互作用的。一方面核心能力可以增强研发活动，另一方面当新的研发项目对上述4个方面具有新内容时，原有的核心能力也可以阻碍研发活动，成为核心僵化。
（科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布） 明确提出“动态能力”战略观的是Teece，Pisano和Shuen (1997)的《动态能力与战略治理》一文。在这篇影响广泛的文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架夸大以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略治理在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。他们以为，假如像“资源观”那样以为对稀缺资源的控制是利润的源泉，那么诸如技能的获取、知识和诀窍的治理以及学习就随之而成为根本性的战略题目。Teece，Pisano和Shuen以三个关键要素——组织过程、位置和发展路径——来构建他们的动态能力战略框架。该战略框架可分述如下。(1)组织和治理过程。组织过程有3个作用。第一个作用是协调／整合。治理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域出现胜任上的差异的基本原因。因此，胜任／能力是嵌进在独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。在这种情况下，复制会很难。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能帮助发现新的生产机会。就企业来说，学习包括个人和组织的技能，具有和集体的性质。其次，由集体学习所产生的组织知识存在于新的活动模式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中，由于这种知识存在于集体行为中。第三个作用是重构和转变。在迅速变化的环境中，不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的。这要求对市场和技术的警觉和采用最佳实践的意愿。在这方面，“标杆竞争”(benchmarking)作为实现这些目标的组织手段是极具价值的。重构和转变的能力本身就是学习而来的组织技能。
