寻求竞争上风的源泉：动态能力战略观(4)
2017-08-12 06:37
导读：Dierickx和Cool的“资产存量积累”分析框架的意义在于夸大了带来竞争上风的资源的内生性质：企业为在产品市场上有效竞争所必须的资产存量只能通过具有
Dierickx和Cool的“资产存量积累”分析框架的意义在于夸大了带来竞争上风的资源的内生性质：企业为在产品市场上有效竞争所必须的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来，即被内生地发展出来。这样的战略资产存量之所以能带来持续的竞争上风是由于不轻易被模仿。由于资产存量的难以模仿性，他们以为实际上比模仿更具有威胁性的是资产存量的替换。简单地说，资产存量只有在不可交易、不可模仿和不可替换的情况下才是战略性的。
资源在什么样的条件下才能够产生持续的竞争上风是“资源观”讨论的中心题目。巴尼(Barney，1991)提出，企业的资源假如带来持续的竞争上风就必须是：(1)有价值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)难以替换的。类似地，Peteraf(1993)概括出能够带来竞争上风的资源的4个条件：(1)企业的异质性。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，所以这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过均匀利润的“租金”(rent)。(2)对竞争的事后限制。即当一个企业获得上风地位并因此而赢得租金之后，存在某些气力限制对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以模仿性和难以替换性。(3)不完全活动性。不完全活动的资源会保持在企业中，而企业会分享由这种资源带来竞争上风时所产生的“租金”。(4)对竞争的事前限制。假如具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位，那么所有这些企业都会加进这种定位的激烈竞争，最后使预期的回报被竞争掉。因此，当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的本钱(包括对预期结果的不确定性)。总之，资源必须满足这4个条件才能为一个企业赢得竞争上风。
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“资源观”的意义在于从企业内部的资源而不是从企业外部的环境条件来寻找企业在产品市场上获得竞争上风的根源。它的价值在于使治理者把目光集中于企业自身的气力上，帮助治理者识别那些能够产生持续竞争上风的资源，并建议他们从资源的角度制定企业战略和进行决策。但资源观存在着重要缺点。首先，它被批评为有同义反复之嫌(Priem and Butler，2001)。第二，由于过分依靠均衡分析，它有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析(Foss，1997)。所有上述这些缺点都联系于“资源观”的一个基本缺陷，即对资源的定义过于宽泛和庞杂。下面先容的“动态能力”观正是把对竞争上风源泉的探讨集中在最具组织性的“资源”上，即知识和能力。
3．“动态能力”战略观。“动态能力”战略观的形成稍晚于“基于资源”的战略观，它以为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争上风具有关键作用。“能力观”和“资源观”具有相通之处和重叠之处，经常使用相同的术语，都从企业内部的因素中寻找竞争上风的源泉。但两者之间也存在着不同，“资源观”导致竞争上风的因素包括有形资产，而“能力观”对此则集中于无形的知识和能力上，因而更加夸大组织性的因素。两者最根本的区别是理论基础的不同：“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力”战略观主要以反均衡的演
化学为基础。
Prahalad和Hamel发表于1990年的《公司的核心胜任》 (Prahalad and Hamel，1990)是一篇影响广泛的文章，它使“核心能力”一词进进日常语言，并传进。Prahalad和Hamel的中心观点是，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：治理者不应再从终端产品的角度看题目，而应从核心胜任的角度看题目。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位(business units)，树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心胜任。假如只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的气力，就像假如只看到树叶就会忽略树的气力一样。
