团体企业组织管控模式的演变与启示(2)
2017-08-17 05:41
导读：伴随着海尔团体规模的扩大和适应海尔团体经营领域多元化与区域国际化战略的需要，海尔团体的组织结构和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研
伴随着海尔团体规模的扩大和适应海尔团体经营领域多元化与区域国际化战略的需要，海尔团体的组织结构和管控模式也历经了多次变革，下面就来分析研究在各种不同的宏观背景、不同的发展战略下，海尔是如何随组织结构的调整而不断变化其管控模式的过程。其中的一些经验和做法非常值得我国的其他团体企业鉴戒和学习。
到今天为止，海尔的发展战略经历了四个阶段：名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略阶段。从海尔的壮大和发展的经历我们可以看出，一个企业的组织结构创新和管控模式的相应调整，对企业的发展是多么的至关重要。
(一)第一阶段：名牌战略(1984-1991年)
主要特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业治理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的治理模式。
1.品牌战略的提出。在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业治理的经验。尽管当时冰箱品牌很多，但没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于是，张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一、创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛-利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广大消费者的信任。而当其他企业开始抓质量时，海尔已经把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。其中，海尔的OCE治理模式(日事日毕，日清日高)发挥了重要作用。
2.品牌战略时期的组织结构。由于当时计划经济仍占主要地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以，在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的。海尔在这个时期的整个组织结构，采用的是直线职能制结构，这种适用于中小规模企业发展的直线职能制集权式组织结构的优点为：第一、按职能划分部分，能够使员工的职责明确；第二、在行政上夸大指挥的同一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；第三、便于决策者的治理指示迅速地传达，进步了治理效率。实际上严格地说，最有效率的治理模式就是这种直线职能制的组织模式，可以在治理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万元上升到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这与实施直线职能型的组织结构密切相关。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）
(二)第二阶段：多元化发展战略(1992-1998年)
主要特征：从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱这一种产品，1998年时已有几十种产品)，从白色家电进进玄色家电领域，再到米色家电领域。以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的本钱把规模做大，把企业做强。
1.多元化战略的提出。1992年***南巡讲话掀起了改革开放、建设市场经济的***，同时海尔团体正式成立。通过实施品牌战略后，这时的海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过吞并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品，进进冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年海尔开始进军以数字电视为代表的玄色家电。1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业，成功地实现了高速成长和品牌扩张。 2.有关多元化战略的讨论。从海尔的多元化实践中，张瑞敏总结道，企业多元化经营要具备两个条件：一是主体企业要具备上风，其内部的治理模式是一流的，并与世界接轨，其外部市场上的产品在同行业中名列前茅。二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展；不是为追求形式上的大，而是为了实质上的强。张瑞敏提出了新行业选择的两大原则：一是把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个条件下再进进与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品，再发展与相关系数较远的产品，甚至进进一个新行业。做到较大规模之后，一定要成为这个行业的前3名。张瑞敏提出的两个条件和两大原则，非常值得我国团体企业鉴戒和运用。
