团体企业组织管控模式的演变与启示(4)
2017-08-17 05:41
导读：2.多元化时期的组织结构流程改造和管控模式的变化。1999年，当时中国即将加进WTO，为了与国际接轨和配合国际化战略的实施，海尔开始了第三次组织结构
2.多元化时期的组织结构流程改造和管控模式的变化。1999年，当时中国即将加进WTO，为了与国际接轨和配合国际化战略的实施，海尔开始了第三次组织结构大变革：即流程型网络组织结构。流程型网络组织结构是对组织结构进行了一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST(市场链)合同实现流程间的咬合。海尔团体通过以订单信息为中心的“市场链业务流程再造”，按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部分——物流推进本部；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部分——商流推进本部；国外营销部分整合为海外流(海外推进本部)；财务部分整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部分，而不再具有其他的功能。实行全团体范围内同一营销、同一采购、同一结算，这是创业以来海尔组织结构调整幅度最大的一次。
(四)第四阶段：全球化品牌战略(2005年以后)
主要特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，2005年12月25日，海尔团体首席执行官张瑞敏公布启动“全球化品牌战略”。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以我国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
2006年4月10日，海尔团体与NBA全球性战略合作签约，成为第一个赞助NBA的全球家电品牌，这标志着海尔团体牵手美国文化的象征性赛事，加快成为美国主流品牌的步伐。
海尔靠建立一流的快速适应市场变化的治理体制和系统化的国际运作来实现团体的再发展。但是，团体的进一步发展是不能仅仅停留在高管的优秀这些层面上。可以预见，后张瑞敏时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、扁平化的组织结构为基准，不断创新，从而实现由小做大、由大变强的国际化战略。
您可以访问中国科教评价网（www.NsEac.com）查看更多相关的文章。 三、海尔团体组织结构创新的启示与思考
从以上海尔团体组织结构演变的过程可以看出，随着海尔团体自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，团体组织治理上的危机也逐步形成。为了克服这些危机，海尔团体在组织结构不断进行创新的同时，其管控模式也在不断进行调整。此过程不仅从实践角度证实了组织结构的公道选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其他企业组织结构的选择提供了有益启示：
(一)组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化。海尔的组织结构是随着战略的转移和市场环境的变化而创新的。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，都体现了海尔的组织创新之路。 (二)集权与分权授权的矛盾可以调和。海尔怎样才能处理好团体总部与各事业本部的关系，既能调动各方面的积极性，又能符合团体的战略目标，这是理论界和企业界所关注的题目。纵观已往一些大企业的经验教训，就会发现，当企业发展壮大后，过于集权，不可避免会出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的现象，高层治理者轻易陷进公司错综复杂的矛盾之中而无暇顾及企业的发展大略。但过于分权，下属企业将会各自为政，甚至失控。因此，必须处理好集权和分权的关系，才能达到预期的效果。
1.推行“联合舰队模式”。团体总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在团体内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进进市场经营，发展“市场经济”。但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及治理、市场网络及服务等方面须服从团体的同一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。只有这样，才能终极实现整体大于部分之和的市场效应。
（转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网）
2.要把握好集权和分权结合的“度”，加强对一把手的治理。1992年，海尔组建团体公司后，就着手通过试点搞机构改革，以为当企业实行多元化战略后，随着企业规模的扩大，必须走权力分散化这条道路。但是，权力分散后，必须解决两个题目：一是责、权、利题目；二是独立公司一把手的题目。关于各公司究竟有哪些责、权、利?他们以为，团体和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。而各独立公司的事业是否成功，关键在于一把手的素质。海尔各部独立运作，团体只管各部一把手。团体先任命一把手，由一把手提名组阁后，团体再任命副职和部委委员。资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由团体定盘子，各本部的部长代表团体利益贯彻执行总部的思路，总部只出原则，部下创造发挥的余地很大。
