团体企业组织管控模式的演变与启示(3)
2017-08-17 05:41
导读：3.海尔多元化的经营扩张战略。海尔决策者以为，假如你自己的经营模式不成功或不成熟，那么吞并别的企业将是一场灾难。因此，海尔看重的不是吞并对
3.海尔多元化的经营扩张战略。海尔决策者以为，假如你自己的经营模式不成功或不成熟，那么吞并别的企业将是一场灾难。因此，海尔看重的不是吞并对象现有的资产，而是潜伏的市场、潜伏的活力、潜伏的效益。
海尔吞并重组的几十家企业分属不同的所有制、不同的地区、不同的行业，海尔根据他们各自的不同情况，探索了不同的吞并方式：一是整体吞并。依照政府的行政划拨实现企业的划拨；二是投资控股。对那些跨地区、跨行业的企业吞并就是采用这种方式；三是品牌运作。就是以无形资产盘活有形资产；四是虚拟经营。海尔以为组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经鉴戒了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。通过强强联合，实现上风互补。用海尔特色的先进治理理念、治理方法盘活了被吞并企业的员工，进而盘活了企业的闲置资产，既保证了资本运营的成功率，又实现了低本钱扩张，达到了在最短的时间内把海尔的规模做大、把企业做强的目的。
4.多元化战略时期组织结构的设计与管控模式的变化。为加强控制，团体总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。但随着企业慢慢发展壮大，团体公司的治理本钱呈边际递增趋势，直线职能制的缺点开始明显，出现规模不经济，且风险过度集中于团体公司，整体上风不能充分发挥，国有大企业的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海尔也开始显现。
在此背景下，海尔在1993年对原有的组织结构进行改革，实行“集中决策，分散经营”策略，在原工厂制(直线职能制)基础上，推进事业部制。海尔的事业部是参照GE的事业部制建立起来的一种部分化结构或分权组织，他是在公司同一领导下按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。海尔形成以团体为投资中心(有终极决策权)、事业部为利润中心、事业分部为本钱中心的三个层次的组织治理模式。
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高度分权的事业部制对市场销售具有有效刺激，但新的题目又出现了：一方面，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成各事业部销售额上升而团体整体投资回报率不高的局面，不利于团体重点扶持未来有发展前途的产业；另一方面，由于各事业部均设置相应的职能部分，造成治理层次和治理职员较多，治理机构重叠，治理本钱较高。在这种状况下，海尔开始尝试搞事业本部制，把那些已经形成规模效益且治理机制较完善的事业部称为事业本部，如冰箱事业本部。未达到标准的称为事业发展部。
这样重新调整后的海尔组织结构由总部、事业本部、事业部、分厂四个层次组成：团体总部是投资决策中心；事业本部是经营决策中心(也是一级利润中心)；事业部是利润中心(也是二级利润中心)；生产工厂是本钱中心。在本部制的基础上，海尔团体成立了两级利润中心和一级本钱中心。各个层次各负其责，答应各事业本部各自为战，但不许各自为政。这种组织管控模式称为“联合舰队模式”，团体总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在团体内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进进市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及治理、市场网络及服务等方面须服从团体的同一协调。
(三)第三阶段：国际化战略(1998-2005年)
主要特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定着名度、信誉度与美誉度。
1.国际化战略的提出。为了与国际市场接轨，海尔团体在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，并于1998年全面开始实施。1999年更被定为“海尔团体国际化年”。海尔以为企业国际化的标志主要有三点：一是销售国际化；二是质量国际化；三是生产国际化。
