团体企业组织管控模式的演变与启示(5)
2017-08-17 05:41
导读：3.授权与监视相结合。关于决策该不该授权，他们以为应遵循以下原则：(1)下属主管职员的素质和治理水平。假如高则授权；(2)企业组织是由小而大的，则
3.授权与监视相结合。关于决策该不该授权，他们以为应遵循以下原则：(1)下属主管职员的素质和治理水平。假如高则授权；(2)企业组织是由小而大的，则集权程度高则无妨。若主要由合并而来，则可考虑分权。(3)组织在扩展中可分权，组织在稳定中则宜于集权。(4)组织之间控制技术和手段是否完善，也对集权或分权的选择有关系。(5)企业外部环境紧张、竞争加剧等因素，也会使治理向集权制靠拢。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。比如：海尔对“夕阳型”的产品，尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力做大规模，确保竞争力。
(三)用“市场链”的治理模式，理顺团体内部关系，解决波特价值链的微观组织动力题目。过往，企业结构面对市场压力的时候往往是：组织的高端真正面对市场压力，而整个组织是在被牵动的状态下被动地应对市场压力。世界著名企业战略家波特的价值链主要解决的治理课题是企业怎样在一个产业中优化自己所在的价值链条，从而强化自己在行业中的竞争上风。但是，波特的价值链条只是在不同的企业组织之间描绘出改变组织竞争力的一种方向，并没有提出一种新型的微观组织形态来解决组织之间的题目。而海尔提出的市场链条完全是微观组织的新型组织结构，这种市场化的组织结构是21世纪所有企业的内部治理都要解决的题目，假如不让组织面临的所有外在压力均匀地分解的话，组织就会缺乏活力，而且根本就不可能应对市场竞争。
海尔学习了西方先进的治理经验，但并不照搬照抄，而是结合本土实际，根据中国人在变革时期的心态以及我国的传统文化所进行的组织结构调整和创新，独创出一套适合我国国情的治理模式——“市场链”的治理模式。海尔符合我国国情的“市场链”设计，把外部市场竞争引进企业内部，使市场外部效应内部化，成功地实现了企业机制与市场机制的有效结合。在海尔，总部和事业部之间、各事业部之间、员工之间，甚至上下道工序之间的关系，都是依照市场机制进行运作，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场，从而使团体各公司、各企业之间用利益关系紧密相连，在一定制度的制约下，既激发了各方面的活力，发挥了他们的潜能，又能使企业发展符合团体整体发展目标。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 参考文献：
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