业务流程再造过程中的组织结构调整(2)
2017-08-18 03:11
导读：1999年,华为吸取了以前的经验教训,熟悉到独自进行研发流程的再造能力不足,于是聘请外部咨询公司参与项目。在IBM咨询公司的帮助下再次启动IPD项目,这次
1999年,华为吸取了以前的经验教训,熟悉到独自进行研发流程的再造能力不足,于是聘请外部咨询公司参与项目。在IBM咨询公司的帮助下再次启动IPD项目,这次IBM的专家和华为的工作职员花了很长时间共同对业务流程进行深进分析,把与研发相关的各种工作阶段、任务细化为一个一个的“活动”,利用信息技术等新技术对各种活动如何组合进行重新设计。IBM专家提出的把工作任务分解的对华为的职员触动很大。以前华为的研发治理只是针对需求描述、概念形成、产品初步设计等阶段以及一些重要的工作任务,较为粗略地把整个工作体系进行了分解和描述,而在IBM专家的要求和技术支持下,现在华为需要把阶段和任务细化成“活动”,而且针对活动需要有具体的描述和必要的量化指标。这样在不断调整的过程中逐渐形成了再造后研发流程的新结构,其后华为真正大范围的组织结构调整在2003年才进行,即在对研发流程进行了充分的熟悉、再设计和调整过程之后,才进行大范围的组织结构调整,这时个人、团队或部分就对需要做什么工作有了比较清楚的熟悉,对于如何做工作有了进一步的了解,使组织结构的调整有了落脚点。
联想流程整合案例
2004年,联想并构IBMPC事业部之后,逐渐推动两家企业的整合,力图使二者的业务合并以发挥上风互补的效应,但整合的一个难点就是两家企业的业务流程存在很大差异。
原IBMPC的竞争力主要依靠强大的研发上风和品牌效应,因此长期以来并不是太注重流程的衔接,研发、生产、营销和物流工作分别由不同的部分主管,相互之间缺乏协同。例如,在PC市场变化迅速的情况下,产品的价格调整题目需要一定的灵活性,当竞争对手调整一些产品或产品系列的价格时,自己产品线中相同性能的产品对价格要及时反馈,但IBMPC的定价权一直把握在财务部分手中,这就产生财务与营销、销售部分的协同困难。销售部分接触市场一线,往往站在客户和竞争的角度看待题目,财务部分则主要从整个公司的内部财务治理角度看待题目,二者之间有时存在矛盾,这会导致调价策略极为不灵活。可以说IBMPC部分一直是采用传统的职能制组织结构。
（科教作文网http://zw.nseAc.com） 另一方面,联想从1998年开始启动ERP(企业资源计划)以来,先后实施了以SCM(供给链治理)、CRM(客户关系治理)和PLM(产品生命周期治理)为核心的商务平台建设,不仅使企业的信息化程度加强,更为重要的是通过这一过程,联想实际上对企业整体的业务流程进行了梳理和再造,已经向流程型的组织结构迈出了很大一步。例如,就上面提到的产品价格调整题目来讲,联想已经能够较为快速的根据市场的需求进行反馈,各个职能部分之间可以相对较好的面对流程通过的需要进行配合。
面对联想和原IBMPC业务流程的不同,联想希看整合二者的业务流程,但现实中面临着很多困难。原IBMPC事业部按照传统的分工方式,把不同的工作分配给不同的部分,在企业整体流程通过方面考虑未几。IBMPC在长期经营中形成的传统的观念和部分壁垒难于打破,这就使业务流程的再设计难于进行,更不用谈二者实际进行整合的题目。由于没有各个部分的支持,流程的梳理和设计没有足够的信息和技术支持,究竟各个部分的专业职员对自己的工作熟悉最为深进,流程的再设计离不开各个部分职员的全力支持和参与。可见,在一些现实的题目眼前,业务流程再造的顺利实施,有可能先要从组织结构的适度调整进手,先改变一些权力和信息的路径。
固然联想的这个案例并不是具体说明一家企业是如何进行业务流程再造的,而是两家经营同一种业务的公司合并后如何整合其业务流程的题目,但它清楚地说明了现有的权力路线和沟通渠道等组织结构题目是如何制约业务流程整合的。从长远来看,联想要想作为一个整体发挥竞争上风,必须把“联想”(以原联想国内业务为中心)和“联想国际”(以原IBMPC事业部为中心)的业务流程进行对接,而这与其它企业内部业务流程之间的对接存在着极大的共性。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com）
