业务流程再造过程中的组织结构调整(3)
2017-08-18 03:11
导读:流程再造实施策略分析 通过以上两家企业实践的总结,并结合我们对其它企业的考察,可以清楚地总结出一个脉络:流程再造不是一个单纯的技术题目,对业务
流程再造实施策略分析
通过以上两家企业实践的总结,并结合我们对其它企业的考察,可以清楚地总结出一个脉络:流程再造不是一个单纯的技术题目,对业务流程进行重新设计只是重要的一步,而要实施新的流程,必须要对权力路线、沟通方式和部分组成等组织结构题目进行相应的调整。不考虑组织结构题目,单纯留意业务流程的再设计,很难保证整个流程再造项目的成功。在具体的实施过程中,关于业务流程和组织结构的动态匹配,有三个策略题目需要特别关注。
先设计业务流程,后调整组织结构
从整体顺序来讲,先要对流程进行重新设计,即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要,把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持,在此之后,才可以进行较大范围的组织结构调整。否则,假如先对组织结构进行大的改动,就即是是在不清楚如何进行工作的情况下调整职员的结构,极为轻易引起混乱,华为初期的研发流程再造案例充分说明了这个策略。
对于整体业务流程的再设计不是一个简单的题目,我国的基础治理往往不够完善,很多工作没有经过一个规范化、标准化的过程,缺乏理性。对于信息技术的熟悉也不是一个简单的题目,信息技术的又恰正是业务流程再造的关键支持技术。例如信息技术到底为企业的经营治理提供了怎样的支持?其本质是什么?现实中很多企业并没有认清信息技术的作用,错误的以为信息技术就是流程再造本身,甚至期看用信息技术来替换治理,终极落进技术陷阱。
因此,“先有业务流程”——业务流程的再设计并不是一个简单的任务,只有在对此题目有了较为深进的熟悉、具备了一定的能力之后,才能大范围的调整组织结构。
适度调整组织结构,支持业务流程重新设计
固然从整体来讲是“先设计业务流程,后调整组织结构。”但在现实的具体情况中,企业内的一些部分可能存在部分意识、以部分为界限控制权力和信息活动等现象,这样会阻碍流程的重新设计,由于假如各个部分不配合,或者按照部分利益来设计流程,企业从整体上设计的流程就会失往客观性,并不能反映市场的实际要求和企业本身的现实情况。因此,为了使重新设计流程具备基本的可能性和条件,企业往往先要适当的调整一下组织结构,对一些权力的分配、信息的获得途径以及部分的组成做一些改变,以便为流程的重新设计排除障碍。联想的案例正说明了这一点。这也从另一个角度说明了,为什么流程再造的实施往往是个“一把手”项目。在部分意识十分严重、部分壁垒难于突破的情况下,只有企业的一把手才能利用其权力和力获得部分的配合。一些企业不得以只能通过撤换某些部分领导的办法来解决题目,这固然不是对组织结构的调整,只是对职员的调整,但其背后的意义是希看通过调整职员来改变权力的使用性质,获得对整体业务流程再设计的支持。
中国大学排名 彻底的再设计,渐进性的实施
从以上两点揭示的业务流程与组织结构的关系来看,二者的相互匹配是一个复杂的互动过程,并不能简单地解决,需要时间和经验的积累。哈默在流程再造中特别夸大了要对有关“基本的”流程题目进行再思考,要对现有的流程进行“彻底的”再设计,这一观点引发了很多企业用激进的实施该项目。但企业的现实和的表明,渐进式的项目实施办法同样可以获得成功,激进的实施项目造成的失败率反而很高。
的确,在理论层面假如用系统论的观点来解释,对于一个超稳态系统,其结构要素之间的相互关系在长期的过程中已经达到平衡状态,假如只是采用小修小补、局部改善、渐进调整的方法,只能引起系统的振荡,或者是暂时的混乱,很难改变原有的稳定结构,显然这种改变不可能帮助企业获得绩效的大幅提升。而另一方面,从企业的现实来看,竞争的环境始终会对其生存产生压力,假如采用激进的办法对其业务流程实施彻底的重组,很有可能造成企业的生存危机,再者由于流程再造项目的复杂性,也需要企业有一个不断试错、积累经验的过程,从这个角度来看激进的方法未必是正确的选择。这一组看似矛盾的方法题目实际上还是需要通过深刻熟悉业务流程和组织结构的相互关系来解决: