业务流程再造过程中的组织结构调整(4)
2017-08-18 03:11
导读：哈默提出根本性的、彻底的重塑流程,指的是对业务流程的“再设计”,他主张的是先不要考虑原先进行工作的各种传统的假设条件,从环境现实需要的角度“
哈默提出根本性的、彻底的重塑流程,指的是对业务流程的“再设计”,他主张的是先不要考虑原先进行工作的各种传统的假设条件,从环境现实需要的角度“重新设计”流程,从新技术创新的角度“重新设计”流程。尽管哈默较为主张激进的再造方式,他所指的还主要是“再设计”。而当新的业务流程设计出来进进实施阶段之后,就会涉及到本文前面提到的组织结构和职员调整的题目,这时采取激进的方式就未必是妥善的选择。
从华为、联想和海尔的实际做法来看,在流程再设计阶段都进行了较大的创新,通过信息化的手段来彻底改变原有业务流程的结构;在组织结构、企业文化等方面的转变,还是采用了逐步实施推进的办法。华为、联想和海尔的治理水平已属国内一流,从1998年开始他们就开始为业务流程的全面再造进行基础预备工作,但至今为止,没有一家企业以为自己已经成功地实施了该项目,需要做的工作还很多。对于我国多数企业的治理水平而言,要低于这三家企业,与美国企业相比更有较大的间隔,因此,一般企业实施业务流程再造项目不要过于激进,可以采取“彻底的再设计,渐进性的实施”办法,把实现新流程的工作方式作为一个中长期目标,逐步推进向流程性组织的过渡。
业务流程再造的本质是通过改变工作的方式重塑企业的工作活动体系,它所关心的是组织如何通过从基于一种方式的运作转变为基于另一种方式的运作。有关对业务流程再造失败原因的研究已经很多,业务流程设计不公道、信息技术的运用不当、投进不足、项目职员安排失误、过于强烈的员工抵制以及高层领导的支持不够等等,都是重要原因。从前文可以看出,业务流程和组织结构题目在逻辑上存在着先后顺序,现实中却需要根据实际情况来具体把握,而正确把握这二者的关键是把它们作为一个整体来考虑。因此,企业范围的流程再造项目成败的关键一点还在于,作为企业的高层领导和项目负责人能否从整体考虑题目,把业务流程和组织结构结合考虑,以及在人力资源体系、企业文化等更大的领域内整体考虑题目、寻求对策。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑） 本研究的局限性和展看
本文只是从整体上说明了业务流程和组织结构在整个再造过程中的互动关系,并没有具体论述随着业务流程的再设计和实施过程中,需要组织结构做哪些具体的改变,例如:不同性质的决策权力需要做哪些转移,需要一些什么样的信息传递和沟通方式作为支持,各个职能部分的性质会发生哪些变化,组织结构整体的形态、层级将会发生哪些具体的变化等,这些都是今后研究中值得关注的领域。
1.Davenport, T.H. and Short, J.E.(1991), “ new industrial engineering: information technology and business process redesign”[J], Sloan Management Review, Vol.31 No.4
2.迈克尔
