中国中小企业国际化的组织结构选择(3)
2017-08-19 04:22
导读：企业内部一体化网络是外部网络的条件和基础。两者主要通过国际业务部分进行链接。当然，对于中小企业来讲，由于子公司资源和能力有限，某些外部的
企业内部一体化网络是外部网络的条件和基础。两者主要通过国际业务部分进行链接。当然，对于中小企业来讲，由于子公司资源和能力有限，某些外部的协调必须总部出面才能解决。
三、制约企业国际化组织结构选择的因素
任何一种国际化组织结构模式都有其历史局限性和适用范围(本文不再赘述)，正如图1所示的那样，企业国际化的结构选择受到很多因素的制约。
(一)企业参与国际经营的程度
在企业国际参与程度(如国际销售占企业总销售的比例)较低的情况下，企业倾向于选择较简单的结构形式，如出口部和有国外销售机构的国际分部结构。随着国际参与程度的进步，企业可能会选择对国外某一市场进行投资，设立地区子公司。
(二)公司国外所售产品属性和多样性
销售消费品的企业通常具有高度分权化的产品组织，这些企业往往选择地区式组织结构，以使当地的柔性最大化。相反，销售精密产业设备的公司，如销售涡轮机的通用公司，则具有负责全世界范围产品的集权化组织。一个企业产品的多样性也会促使企业逐渐将组织结构向产品式组织结构靠拢。
(三)公司的市场规模和重要性
企业的结构调整也会受到市场规模和重要性的影响。例如，中国联想团体将团体总部从北京迁往美国纽约，以利于在这个最大的个人电脑产业市场中进行更好的竞争。
(四)公司国际竞争战略
企业的国际经营战略一般来说包括国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略等四种形式(Bartlett and Ghoshal，1998)。每种战略对当地反应和全球效率的要求不同。全球战略追责备球范围的规模经济，要求对产品进行集中治理，因而企业可在结构上选择世界产品组织结构。多国战略讲究满足地方差异化需求，企业往往选择世界地区结构来实现快速的地方反应。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
(五)企业人力资源的能力
任何一种组织结构都只是一种框架，只有充实具体的有能力的合适人才才能使这种形式框架产生内在活力，企业国际化经营更是如此。国际化人才的选聘、
培训、发展和整个职业生涯治理不同于单纯的国内经营，其面临着文化、技能、情感和家庭方面的各种障碍。人力资源能力强的企业有可能迅速进行结构性的人事安排和调整，人力资源差强人意的企业则可能在结构选择和调整时束手束脚，寸步难行。
(六)企业决策者的跨国经营素质
企业组织结构的设置在很大程度上受限于企业决策者(包括企业所有者)素质的高低。很难想像一个紧盯国内市场的企业决策者能够将精力重点放在国际经营的结构设置上。另外，企业决策者过往积累的成功经验也可能蜕化成企业的治理传统，从而阻碍企业国际化战略和结构的变革。如过往的是成功的，过往的总是对的，这种思想束缚着决策者国际化企业家精神的产生。
四、中国国际化中小企业组织结构选择要留意的题目
国际化组织结构选择是一个
系统工程，就如国际环境的变化一样，布满了各种风险，在这个过程中，必须留意以下几方面的题目。
(一)国际化组织结构不是一成不变的
正姐前文所述，企业的国际化组织结构是相对稳定的，但不是固定不变的，随着国际经营环境、企业战略、经营产品范围和地域等因素的变化，企业的组织结构要随之进行调整。国际上很多著名的企业对此都有着深刻的教训和体验。如20世纪七八十年代，通用电器因固守mimi-GE组织结构不能创造低价格上风与日本企业竞争而退出电子消费品领域；日本花王公司由于对欧美市场缺乏及时响应而一次次折戟沉沙(Bartlett and Ghoshal，1998)。
（科教论文网 lw.nSeAc.com编辑发布）
(二)企业要有全球性文化
当一个组织的治理者与员工从全球而非国内的视角看待战略机遇时，全球性文化就形成了。企业国际化组织调整涉及多方利益，可能会激化很多矛盾。全球性文化意味着在组织的所有层次，成员都以一种共同的语言来阐述国际经营，这种共同语言为组织内成员的交流和理解并接受公司在国际市场的行为提供了一个框架(Caprioni，Lenway，andMurtha，19941。全球性文化是国际化企业国际经营的企业基因，其所包含的共同价值观、目标和行为准则是企业组织结构的黏合剂，可以为结构调整扫除思想和行动上的障碍。
