企业执行力的铸造(2)
2017-08-19 04:37
导读：(一)不知“执行力”为何物，把它误解为权威或权力，单凭老板或总裁说了算，没有公道的制度支撑，或者有一些制度，但这些制度经常被残酷地践踏，个
(一)不知“执行力”为何物，把它误解为权威或权力，单凭老板或总裁说了算，没有公道的制度支撑，或者有一些制度，但这些制度经常被残酷地践踏，个人凌驾于制度之上。治理讲究责、权、利对等，很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。
(二)有相关的制度为“执行”做支撑，但经常是策略、愿景一箩筐，议而未定，决而不行，流于“口号治理”，特别是出了题目反应慢，不能有效地执行解决题目的方案。很多执行者做事就是开始那阵子热，过了几天就开始松懈了，再过段时间就撒手不管了。一旦这种习惯已经形成，那以后的任何决策都无法彻底执行下往。
(三)有比较完善的治理制度并重视执行，但缺乏公道的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力，效率低下。这是企业当前面临的最为普遍的执行题目。很多企业都有这样一种困惑：我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但为什么效益就是不够理想?这实在就是与没有公道的执行系统有关，导致执行不力和执行失真。再好的东西假如不能执行下往，它就即是零。
(四)未能建立起相对完善的配套支持系统，比如各项有效治理制度、行政、财务、薪资激励等有效支持系统。一些企业的制度建设存在众多不公道的地方，将制度建设和实际工作本末颠倒，工作围绕制度往做，而不是制度服务和规范工作。在制度建设过程中经常出现与市场当地实际情况相背的条款，这样的制度颁布后必然要被执行走样，所谓的高效执行也就无从谈起。
三、如何提升执行力
如何全面提升企业执行力?有了对企业执行力的构成及存在题目剖析，全面提升企业执行力相应地主要从三个方面着手。
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(一)彻底的执行首先要解决的是角色定位题目。假如要真正推动企业执行力建设，我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的
系统工程题目，需要系统的配合，而不仅仅是某一个人、某一个部分或者层面的题目。
一般可以把执行分成三类：一类是对高层治理职员的，他们的执行题目主要是“制定清楚的战略、提炼和传播能激励与约束人行为的企业文化、审定公道健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好治理好关键人才”等。
第二类是对于中层治理干部的，他们的任务是用创造性的策略将高层制定的战略展开并具体化，做好部分内、部分间以及与外部相关单位的协调，同时做好日常治理监控和利益的科学分配，还要起到传递企业核心价值和思想文化的作用，完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的主要工作职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上往，并给予适当的授权、监控和指导。假如这个工作没有做好，他就算不上真正有效率和效益的执行。
第三类是对于基层执行者的，他们的工作是执行、执行、再执行。假如他们不是做好个人职位的事情，只是崇尚空谈，尤其是喜欢议***司内的各类人和事，那么他们也没有为自己定好位。他们要谈的应该是提出公道化建议，不断改善流程。
(二)流程建立与再造。流程建立与再造，包括制度建立和流程清楚化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。企业的治理流程和业务流程是现代企业规范化治理的产物，制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。公司要夸大加强治理，要在制度和流程建设上下工夫，达到各专项体系之间有机结合，形成相互促进、相得益彰的治理系统。 优化企业治理流程和业务流程，优化的条件是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，由于标准化是高效组织重要的行为特征。流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。
