媒介经营，只要融合就够了吗？-新闻传播毕业论(3)

　　为了提升竞争力的分析高度，竞争力大师麦可•波特（Michael Porter）建构了著名的五力分析模型。（麦可•波特，1998）他认为企业不但需要注意既有的竞争对手（existing competitors），更不可以忽略潜在进入者（potential entrants）、替代者（substitutes）、供货商（suppliers）和买主（buyers）的影响力。从麦可．波特的理论，可以很容易理解录音机、八厘米摄影机、录放机为何迅速消失。用相同的理论架构来分析媒介产业，也可以清楚地理解为何当互联网用户急遽上升的时候，各种既有媒介的经营会压力日重。

　　在五力分析模型的架构之上，波特进一步为企业竞争力的提升提供了三种通用策略，分别是：全面成本领导策略（overall cost leadership）、差异化策略（differentiation）与焦点集中策略（focus）。全面成本领导策略的重点就是追求最低成本的策略。这个策略的核心与媒介融合的要义基本相同，都是透过资源整合与效益扩张的方式，来降低成本与提升企业的竞争能力。不过，全面成本领导策略往往是企业在遭遇市场滑落或是激烈的价格竞争时，才会实行的策略。差异化策略的重点在于利用各种方式，让消费者感觉到产品与众不同，因为无法接受替代品而对企业产生忠诚度，进而使得竞争力能够提升。对于注重品牌策略的企业来说，差异化策略是他们的策略核心；其要意是透过展现各种层面（质量、功能、质感、知名度）的不同与卓越，来规避价格竞争的压力。从营销的角度来看，这个策略就是透过强化产品的附加价值来强化企业竞争力的策略思维。（菲立普•科特勒，1993）焦点集中策略则是针对中小企业或者是遭逢重大市场变革的大型企业所设计的策略，其核心概念是透过锁定特定目标或自己的核心专长来提供服务或产品，以降低风险及增加效益。例如：当全球争相进入庞大的计算器市场时，英特尔选择焦点集中策略，集中资源成为全球中央处理器的龙头。（提姆，1998）

　　根据波特提供的三种策略来分析媒介经营，可以发现媒介融合的取向，其实就是全面成本领导策略的延伸。这种策略取向固然表面上对于以大众市场为目标的媒介产业十分合适，但是却没有对产品的差异化与市场结构的变化做出太多的思考。事实上，从产品差异化的角度来看，媒介经营如果能够创造出差异化，是可以掌握市场，产生经济效益的。例如：在互联网已经大行其道的时候，苹果日报于2003年在台湾开始发行。透过独特的编辑政策与版面设计，立即获得广大的市场占有率。虽然对于苹果日报的批评始终不断，但是丰沛的收入却不得不让其他媒介眼红。同样地，当各家有线电视流血厮杀，竞逐日渐萎缩的广告收入时，HBO大胆放弃广告市场，首创“全天候，无广告”的电影滚动播映模式；结果大受欢迎，成为最成功且收费最贵的电影有线频道。（彭吉象，2006）

　　相对于此，许多历史悠久的媒介，却因为抱残守缺，一成不变，而必须面对江河日下的营收与负债累累的压力。例如：号称历史最悠久的瑞典报纸——《邮政与国内新闻报》（Post och Inrikes Tidiningar）（北方网，2006），具有九十年历史的美国威斯康星州首府麦迪逊的晚报——《首都时报》（Capital Times）（北方网，2008），具有七十几年历史的中国国民党党报——《中央日报》（南方周末，2006）都纷纷停止印刷版的发行，只保留了网络版的持续发行。与甫上报架、即被横扫一空的Vogue时尚杂志和壹周刊相比，这些报业老兵必定为自己的无力回天而潸然泪下。更可悲的是当这些老牌媒体的香消玉殒根本无法引起关注与同情。例如：《纽约时报》的发行人沙兹伯格接受以色列《国土》报访问时说：“《纽约时报》正处转型期，转型之旅的终点就是停止印刷纸张形式的《纽约时报》。”他说：“我真的不知道（印刷版的）《纽约时报》会不会在5年内停掉，但你知道吗？我根本不在乎（这件事）。”（中国评论新闻网，2007）

　　再就焦点集中策略的角度来看，也可以发现过去媒介以匿名大众为目标顾客的“大市场理论”已经逐渐失效。反而是那些针对某些族群的特殊需求，或是以满足社会大众某方面兴趣为目标的媒介能够屹立不摇。例如：英国的太阳报就是以追逐名人的私生活为主要诉求的报纸。尽管该报强调的“狗仔文化”饱受各方抨击，但是营收的不断扶摇直上也是不争的事实。（郑保国，2004）此外，在加拿大率先推出裸体新闻播报之后，英国、美国、日本都认为市场潜力广大，而纷纷起而效尤。（北方网，2006）当然，这并不是说所有的媒介都必须放弃立场，走回“黄色新闻”的老路，但是却点出了未来媒介的经营不能只专注于信息的产制与发送而已，而是必须同时与社会大众的某种需求相结合。

　　三、媒介经营战略的思考

　　这是个快速变动的世界，几乎没有任何组织可以永远屹立不摇。除了奇异和国际事务机器等极少数的企业之外，过去许多名闻遐迩的国际级企业，例如：迪吉多计算机（彼得•圣吉，1994）、王安计算机（陈中兴，2007）等，现在都已经积弱不振了。造成这些企业衰败的原因不是资金、技术和品牌，而是忽略市场的策略失误。媒介经营也是一样。根据市场所进行的策略思考往往是决定兴衰的关键。如果迪吉多计算机的创办人兼总裁欧森（Ken Olson）不要武断地认为全世界只需要五台超级计算机；如果王安计算机不要乎视随机存取内存的市场前景，今天全球计算机市场的状况不会如此。同样地，如果媒介经营者忽略互联网的优势，或者是找不出因应的对策，那么就很可能被市场淘汰。

　　蓝海战略就是在这种思维下被建构出来的。金伟灿和莫尼伯（Kim, W. Chan & Mauborgne Renee）认为，在既有疆界里的竞争，势必因为同构型过高，而让产品与服务失去特殊性，于是造成价格竞争，利润降低，最后厂商彼此厮杀，血流成河，让整个市场成为“红海”一片。败者固然退出市场，胜者也元气大伤。因此，他们建议跳脱既有思维，藉由重划市场边界的作法，找出新的需求，才能让自己摆脱竞争，悠游在清凉的“蓝海”之中。他们并举出太阳马戏团、星巴克咖啡、西南航空、黄尾袋鼠葡萄酒、四季饭店等快速窜升的企业为例子，来印证他们的理论。质言之，蓝海战略的核心概念就是主动重新划分市场边界；而不是等待市场的改变。同时，由于市场边界的改变，竞争对手与竞争方式也都会连带的改变。因此，蓝海策略可以说是藉由改变游戏规则，来赢得市场优势的策略。