员工素质导向的战略性绩效管理：ＥＳＰＭ模型(3)
2015-01-13 01:13
导读：员工潜质包括能导致个人高绩效的潜质和保证团队高绩效的潜质。不同岗位需要配备不同知识、能力、个性的员工，岗位职责与个人能力的匹配是产生高绩
员工潜质包括能导致个人高绩效的潜质和保证团队高绩效的潜质。不同岗位需要配备不同知识、能力、个性的员工，岗位职责与个人能力的匹配是产生高绩效的基础。企业需要根据所设置的岗位特点，科学分析具体岗位所需要员工的特征。比如，研发人员和客服人员所需能力明显不同，研发人员需要有创新精神、团队精神，愿意进行知识与经验的共享，有强烈的成就需求；而客服人员则需要具有很高的亲和力，具备良好的沟通能力。实践中，员工个人潜质和团队潜质识别可以归纳为相应的素质模型，借助个性与需求量表、职业取向调查、管理风格调查等工具。飞利浦公司的员工潜质识别从思维能力、工作效率、社交技巧和工作能力四方面考虑，联想集团则通过为新员工配备指导员评价员工潜质。
（4）基于BSC的战略性KPI绩效评价体系。基于BSC的战略性KPI绩效评价体系有如下几个特点：首先，以组织战略目标为导向，突破传统KPI体系以组织年度财务目标为导向的局限。第二，将组织战略与部门职责有机结合，及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现，各部门对其员工现实表现进行评价，可以督促员工、部门与组织整体保持一致，推动组织向前发展。第三，与企业的全面预算紧密地结合起来，组织全面预算是制定战略性KPI体系的标杆，使组织战略、资源配置、业务和行动计划成为一个有机整体。第四，包含衡量组织关键流程的指标。通过对与战略紧密相联的横向涉及多个部门的流程进行衡量，较好地解决了关联到多个部门的考核指标的考核难题，从而促进部门之间的协同与合作。
基于BSC的战略性KPI体系为一个复合层次结构。在垂直方向上，大致划分为3个层面:组织层、部门层和岗位层，具体的层数与组织结构有关。在每个层面上，KPI又按内容的概括程度分为不同级别。战略性KPI体系的最上层是组织的战略性KPI体系，与整个组织相对应，是组织战略的分解；第二层是组织中的不同部门，每个部门与一个战略性KPI体系相对应，最后是岗位，为“一岗一表”，即一个岗位一个战略性KPI体系。针对不同层级和岗位上员工素质与潜力要求的不同设置相应KPI。
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（5）绩效改善与提升。绩效管理是一个逐渐改善的过程，这种改善并非仅仅是一轮绩效评价结束之后的改善（实质是后向反馈），在一轮绩效管理过程中实现不断改进（是一种过程反馈）更具现实意义。绩效提升必须将过程中的改善与绩效评价之后的改善结合起来，更有效地提升绩效水平。目前，对绩效评价之后的改善已经比较成熟，这里不再赘述。
在实践中，一些企业逐步将绩效管理循环过程中实现本轮绩效改善置于重要位置，这对企业绩效水平的提升具有现实意义。一些企业推出了中期
述职报告制度，通过中期述职报告实现过程反馈，将绩效考核变成一个管理过程。中期述职报告有几个功能，一是员工之间相互提供并分享经验与教训。述职者总结提炼出日常工作中的主要教训、主要成就，并进行交流，这样就可以内生知识和经验，让大家共享知识和经验，提升了员工素质，在接下来的工作中实现绩效提升。第二，对客观环境及竞争对手的状况进行分析，找出问题后提出绩效改进方案，使绩效变成一个动态调整过程。第三在改进绩效的过程中寻求支持，使整个企业变成一个支持服务系统。这些企业对中期述职报告制度的实践证明这是一种成功的尝试，当前述职也许并非仅仅发生一次。这种方法把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程，使得绩效考核的过程变成了一种学习的过程，变成了员工自我开发的有效手段，既有效实现了员工知识积累和素质提升，又使绩效管理更有实际意义。
（6）形成循环的绩效管理过程。绩效管理的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环。ESPM立足于员工现有职业成熟度水平，从计划、目标的制定到绩效沟通，帮助员工制定行动的计划，不断评价和开发员工潜质，在BSC基础上形成战略性的绩效评价体系，将不同层次、不同岗位对员工素质和潜力的关键要求置于绩效考核体系，而且能够实现绩效管理过程中和评价结果出现后两种改善计划，战略性地提升员工素质，最终形成合理、流畅的企业战略性绩效管理循环，不断将企业员工素质和绩效水平向更高的水平推进。
