快速构筑人力资源竞争力(1)(2)
2015-02-23 01:05
导读：例如作为中国电力装备行业的大型团体的许继团体，他们通过探索的量化动态人力资源治理体系来提升企业的人力资源竞争力，创造了国有企业改革发展的
例如作为中国电力装备行业的大型团体的许继团体，他们通过探索的量化动态人力资源治理体系来提升企业的人力资源竞争力，创造了国有企业改革发展的惊人奇迹，创业20年来，许继的资产市值达16.5亿元，增值136.5倍，以同行业20%的职工创造了全行业80%的利润。
许继团体将严格的科学的考评制度贯串于整个动态人事治理体系之中，在操纵上从总经理到普通员工的不同层次实行比例淘汰，这样人人都有压力，就把企业承受的巨大市场压力无泄压的分解到每个员工身上变成动力，从而激活员工。他们的具体做法是：（1）推行单首长负责制；（2）每年通过综合考核按5%的比例进行末位淘汰；（3）推行中层以上干部招标竞聘制；（4）不设虚职，取消"协理"、"助理"等。同时，许继团体还打破了传统的分配体系，比如，他们将技术、资本等生产要素量化纳进分配范围，形成一个向科研倾斜、向贡献倾斜的分配机制，破除企业升资人人有份的惯例，不论资历，不论职务，只讲贡献，严格按工作的质量进行考核。员工收进中固定的部分（工资）占40%，活的部分（奖励）已达到60%，这样"死"往"活"来，极大调动了全体员工的积极性与创造热情。在完成年薪制的基础上，1999年在科研设计职员中开始试行职能资格等级工资制，大多数科研骨干的年收进都在5万元以上，在许继科研职员始终是拿的最多的。
许继团体的成功在于他们不断地激活人力资源，从而提升了企业的人力资源竞争力，这也是许继团体在同行业中保持领先地位，其他企业所追赶不上的真正原因。
现在，很多企业都在夸大通过创新活动来建立自己的竞争上风，但是事实上企业组织在生产作业系统、财务治理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常轻易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发治理方面的创新是很难如法炮制的，所以说杰出的人力资源开发与治理不仅对企业建立竞争上风，而且对企业维持竞争上风都具有重要价值。企业要想和竞争对手拉开差距，保持持续快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网） 人力资源功能重组与价值整合
人力资源功能重组与价值整合是企业提升人力资源竞争力的有效原则与手段。当今企业必须用全新的视野来进步人力资源开发治理能力，来构筑企业的人力资源竞争力。
企业人力资源开发与治理应成为所有治理职员的事情，而不仅仅是人力资源治理部分的专业性职责。实际上，已经有越来越多的人逐步熟悉到企业人力资源治理的成功需要直线总经理们的参与。 目前 ，很多企业都在夸大通过工作 分析 来建立员工工作岗位的职责描述，目的是为组织的
招聘、员工的业绩考核以及薪酬体系的建立和调整建立相对科学的依据。在新世纪中，那些夸大这种治理风格的企业将会把工作分析和为员工建立岗位职责描述的任务交给部分的总经理们。换言之，作为一个总经理，他需要知道完本钱部分的任务需要那些哪些工作岗位，员工在这些岗位上的职责是什么，并将这些形成规章和文件。
在21世纪 经济 全球化的背景下， 企业 人力资源治理者的职责已逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源治理工作。因此，企业人力资源治理部分已逐渐由原来的非主流的功能性部分，转而成为企业经营业务部分的战略伙伴。在1994年美国人力资源治理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。很多国外企业，由一位副总直接负责人力资源治理，以此进步人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的 发展 战略匹配。
我们都知道传统的企业人力资源治理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的 教育 、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事治理业务外包出往，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，由于这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源治理的形象和重要性。把这些传统事务分离出往，由其他部分或成立"员工事务部"之类的机构往治理，而人力资源部专注于系统性全局性的战略事务。此外，专门从事人力资源治理业务和咨询顾问服务的盈利性专业机构会越来越多，全面代理企业的人力资源治理工作和为企业提供专业的人力资源战略咨询服务。
