快速构筑人力资源竞争力(1)(3)
2015-02-23 01:05
导读：组织的重新设计将成为新世纪人力资源开发治理重要的制度背景。21世纪的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、 研究 与开发、财务
组织的重新设计将成为新世纪人力资源开发治理重要的制度背景。21世纪的组织设计将改变传统的依据功能来组织生产、市场与销售、 研究 与开发、财务等业务部分的做法，而是实行组织结构方面的扁平化和 网络 化。在传统的金字塔式组织结构中，夸大的是命令与控制，重视清楚地描述员工的任务，因此组织对员工的期看是明确的；员工的提升路线也是垂直提升，提升意味着责任的增大、地位的进步与更高的报酬；人力资源开发治理的全部信息都集中在组织的最高治理层。相比之下，在扁平式组织结构中，夸大对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作 内容 ，进步员工的通用性和灵活性；培训系统和报酬系统都支持水平的提升。在网络化组织中，多个公司根据各自员工的专长组成各种工作小组，完成特定的任务，这种工作小组通常包括各个方面的专家。在网络化组织中，一般更加夸大员工的参与治理，重新构造组织的边界。在过往的5－10年中， 产业 经济 时代 占据支配地位的以命令和控制为主的决策和资源分配集中制的治理方式已经让位给更加灵活的组织机制。通用电器的杰克·韦尔奇高度重视这种灵活的机制："确保组织在未来的成功关键在于有合适的人往解决最重要的业务 题目 ，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。"在实践中，最重要的是让员工跨职能部分一起工作，并确保他们能够获得所需要的信息和拥有做出决策的权力。从趋势上看，人力资源治理将更加夸大员工个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小组的业绩将成为关注的核心，那种单纯夸大员工个人激励的策略将成为 历史 。
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随着技术水平的不断进步，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为21世纪人力资源开发治理的核心目标之一。员工不仅要得到公平公道的充足报酬，不仅要得到发展自我的机会和条件，而且还要得到职业安全保障。换言之，企业终将意识到员工需要的不是工作，而是职业。相应地，人力资源治理部分应该主动地进行角色再定位，从"权力中心（Power Center）"的角色调整为"服务中心（Service Center）"，并籍此创造人力资源治理从业者在企业中的权威。
构建 学习 型组织，实现企业人力资本的不断增值。一个组织必须拥有"如何往学习"的能力，并且比对手学得更快的能力成为企业唯一持久的竞争上风。美国卡内基教育基金会90年代中期题为《公司课堂：学习的企业》的报告指出，企业界每年花在教育和培训方面的钱约为600亿美元，相当于全国学院和大学的用度。彼德·圣吉以为，学习型组织是这么一种组织，"在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起学习如何共同学习。"企业人力资源竞争力的构筑，假如存在捷径的话，那就是高度重视人力资源的培训与开发，要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。在深圳华为，他们把人力资源定为知识资本，简称为知本，并确定人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标，以为知识只有资本化才能形成公司发展的原始动力，这应该是华为成功的最佳诠释。
当今时代需要众多企业超越以往，不断进军新的领域拓展业务，此外，还有从外部加进进来的与自己竞争的新企业，只有快速构筑人力资源竞争力，方可持续保持竞争上风。
