引言 继 2005 年我国首部以促进非公有制经济发展

引言
　　
　　继 2005 年我国首部以促进非公有制经济发展为主题的政府文件《关于鼓励支持和引导个体民营等非公有制经济发展的若干意见》下发之后，2012 年又下发了《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》。在政策的鼓励支持作用下，全国各地涌现出一批出类拔萃的现代化民营建筑企业，且在建筑市场中拥有相当大的份额，有的甚至走上了集团化的道路。然而民营建筑企业的发展一直受到人员流动频繁，高级技术人才、管理人才匮乏等一系列人才问题的困扰。随着建筑市场竞争机制的进一步完善，民营建筑企业集团之间及跟大型国有建筑企业的竞争更加激烈，一些有实力的民营建筑企业集团开始有硬实力与国企竞争大型项目。可是，在超大型建设项目、技术复杂的重点项目的竞标中，民营建筑企业集团总是铩羽而归。归结到底，还是缺乏顶尖的技术人才及顶尖管理人才。因此，建立企业内部具有针对性的人才激励机制就显得尤为重要。
　　
　　1 民营建筑企业集团人力资源管理的主要问题
　　
　　1.1 重引进、轻开发，没有稳定的人力资源队伍
　　灵活的市场化用人机制，及低廉的人力成本使民营建筑企业集团拥有了建筑产品价格上的优势，在国企技术特长无法施展的低端建筑产品市场占据了大量的份额。然而，同样的用人机制却给民营建筑企业集团的向更高层次发展设置了瓶颈。在需要高新管理技术、施工技术的高端建筑产品市场，民营建筑企业集团的成本优势无法展现，屡屡在竞标中失利。归根结底，问题还是出在其用人机制上。“重引进，轻开发”，民营建筑企业集团纯市场化的用人机制使企业以低廉的人力资源成本获得成本优势的同时，忽略了对年轻员工的培养，使企业内部人员流动性增强，无法形成长期稳定的人力资源队伍，企业的管理和技术人才储备不足，所以无法应对需要大量高级技术人才及管理人才通力协作的复杂项目。 （转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
　　
　　1.2 亲缘化、地缘化管理模式
　　民营建筑企业早期发展的形式以血缘化为基础，而民营建筑企业集团管理模式一般为地缘化的管理模式为主。究其原因是建筑企业发展壮大之后，家族企业中缺少足够的管理人才，血缘化的人力资源管理模式不足以应付日渐庞大的公司员工队伍，而企业管理者又一时无法完全摆脱“任人唯亲”的旧观念，所以他们折中地吸收他们的同宗、同乡、同学等进企业参与管理。然而，不管是亲缘化的管理还是地缘化的管理，它们都在企业做大规模，组成企业集团之后，显现了极大的弊端。亲缘、地缘化的管理以伦理规范代替行为规范、以人情代替制度，使制度形同虚设，大大的削弱了企业发挥集团整体力量的作用[1]。
　　
　　1.3 出省扩张兼并之后忽略外籍员工的归宿感问题，公平性有待提高
　　民营建筑企业集团大多由地方性的建筑企业发展而来，当企业走上集团化的道路以后，为了突破地方保护壁垒，很多企业集团走上了兼并换身份之路。扩张后的民营建筑企业集团一方面提高了知名度，增强了竞争力，另一方面也打开了外省的建筑市场。与此同时，扩张、兼并后的企业集团又面临了新的问题，即非原籍员工忠诚度及归宿感的问题。据了解，目前的建筑企业集团对待原籍员工（籍贯在集团总部所在地区）和非原籍员工的态度实际上有一定差别。这个跟民营建筑企业集团是以“血缘关系”的家族企业发展联合而来的特点有一定关系。同工不同酬注定会对非原籍员工心理产生消极影响，例如降低员工工作积极性，甚至导致优秀员工流失。而且随着员工数量不断增加，文化背景错综复杂，也出现文化整合与被稀释问题。 内容来自www.nseac.com
　　
　　1.4 项目经理各自为政，不已集团公司利益为重
　　民营建筑企业集团分公司是多个项目经理平行联合，公司对人才的管理只停留在人员的录用及人员信息的收集及管理上，项目上的人力资源的最终控制权属项目经理。项目经理为了自身利益一般原意将自己的骨干人员抽调给集团公司使用。人力资源在整个企业内不能畅通的流转，不利于整个公司内人尽其用，也不利于技术交流，制约了企业核心竞争力的增提高，限制了集团力量的发挥[2]。