品牌的耀升与陨落(2)
2014-11-27 01:15
导读：营销决策的失误、粗放式的营销管理使其市场营销体系极不健全，总部与网点之间只有激励没有约束。营销手段的单一，营销市场管理混乱，除了广告的轰
营销决策的失误、粗放式的营销管理使其市场营销体系极不健全，总部与网点之间只有激励没有约束。营销手段的单一，营销市场管理混乱，除了广告的轰炸就是降价，这导致了旭日升产品销售额迅速下降。
（三）重大人事任用决策中的问题
人是企业中最能动、最重要的资源，在企业发展中具有十分重要的作用，现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。一个企业的长远发展除了拥有优秀的管理人才和技术人才之外，更重要的是决策层要会用、用好这些人才，即让这些人的潜能得以充分发挥，要通过积极有效的管理来使组织目标得以实现。旭日升在人事决策中的问题主要有：第一是高层大换血。2001年下半年公司内外管理一片混乱，市场份额急剧下降。为改变公司困境，旭日升集团花巨资引进高层人才，旭日升集团的营销副总曾是可口可乐的销售主管；聘请著名的全球消费行为与市场咨询调查机构AC·尼尔森公司进行市场调查；在制度管理和运作方式上提出全新的目标模式，大规模精简和更换营销机构人员等。当“空降兵”进入集团并担任要职后，集团已濒临破产，再加上新老团队的隔阂日益加深，从国外归来的博士移植的成功模式在元老那里碰壁，元老们的“行为惯性”决策遭到新人排斥，不可能形成一个积极有效的管理团队；决策层严重忽视了企业文化、价值观的认可、接受、融合等问题。第二是1 000多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，这样不但严重打破了销售渠道的稳定性、持续性和长期以来形成的客户关系，而且企业内部个人利益重新定位。旭日升集团两次用人上的决策失误问题，给公司的内部管理造成很大的创伤，使公司管理一片混乱。
本文来自中国科教评价网 二、决策中各种问题的成因分析
（一）决策者过度追求规模经济，忽视规模经济带来的风险
决策行为不遵循市场经济发展规律，不按牌理出牌。一方面是地方政府给予企业“无微不至”的关怀，据说冀州市政府曾多次协调当地金融机构、地方财政支持该企业。这种过度的保护主义降低了企业的生产管理效率和市场资源配置效率，权责利不对称，拥有权利者虽然享有利益，却不对行使职权带来的不良后果承担责任，这就容易导致企业盲目扩张、盲目多元化、追求规模经济、追求名人效应和
政治效应，把企业获取利润的目的模糊了，全然不顾规模不经济的风险。另一方面是决策者在决策实践中不能做出科学的决策，从宏观上讲是决策者对经济发展和行业发展趋势的科学预见力较差；从微观上讲是决策者对自己的有效管理幅度较为模糊。
（二）决策上缺乏科学有效的论证
经验主义决策在旭日升集团的经营管理中可以说根深蒂固。第一是企业领导人受成功经验下的“行为惯性”影响极深，只凭一些自身经验就可完成常规的决策，养成过分依赖经验的决策心理，不进行市场调研，懒得定量去分析一些情况，其决策过程凭“估计、好像”等非理性判断。第二是他们对现代化决策手段心存疑虑，比如在利用先进的计算机决策模型方面，因为决策者并没有参与建模过程，不完全了解模型的假设条件以及模型是怎样运行的，所以与计算机模型相比，他们更相信自己的直觉经验。第三是决策者不善于学习新的理论知识和实践经验，从经营管理上喜欢模仿、照搬，缺乏与时俱进的时代创新精神。
（三）决策权的垄断性
这种独裁局面的形成主要有两方面的原因，第一是主观原因。决策者具有个人英雄主义，想让自己成为企业界叱咤风云的人物。凭着对财富的渴望，对名人效应的推崇，再加上银行的支持，政府的溺爱，毫无节制地扩大规模，不计成本地追求销售额，其结果使企业管理漏洞百出，危机四伏。第二是企业决策者有小团队意识，过分强调与领导意见的统一性，容不得反对意见。第三是公司治理结构存在严重缺陷。企业权利高度集中于董事长和总经理，决策程序非常简单，监督机制不健全，很容易造成领导者唯我独尊的局面。同时在大多数企业中，采取“老板 经理”式的古典企业管理模式，所有者和经营者是一体的，下级只有俯首听命，这种局面完全影响了决策的科学性和准确性。
