基于精益生产下的企业团队建设研究(4)
2013-05-07 01:03
导读：宝钢股份开始强调以满足用户需求为中心，对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策的管理理念，以满足用户需求为企业经营管理的出发点，并
宝钢股份开始强调以满足用户需求为中心，对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策的管理理念，以满足用户需求为企业经营管理的出发点，并以此主导企业的资源配置为特点。
围绕宝钢股份战略规划，宝钢股份需要在生产运营方面努力实现平衡工序物流，加快生产速度，降低生产成本，稳定系统运行，推进清洁生产，也就是需要显著改善产能利用率、产品质量和交货表现，为宝钢股份在日益激烈的竞争中巩固领先地位和获取更大的市场份额打下坚实的基础。宝钢股份在2002年的经营总目标中明确提出了“精益运营，追求6西格玛"，从2002年下半年开始在公司内部热轧厂进行精益生产的试点工作，2003年的经营总目标中提出“实施6西格玛精益运营项目50项”，在精益生产试点的基础上进一步推进6西格玛管理，2004年的经营总目标中提出“实施6西格玛精益运营项日100项”，在公司内部全面实施6西格玛精益运营。
2、确定团队的目标和改进对象
针对上述目标，提出了一些的改善活动例举如下：
表4 改善活动表
实行一种新产品或建立新标准。
减小批量，减少流程中的作业。
采取安全的改善。
为今后的改善而进行培训。
为工作安排分级。
使用快速换模来减少安装时间。
建立维护项目或者在一个机器上增加设备。
3、团队的角色和目标任务分配
根据梅雷迪斯.贝尔宾的九中团队角色，每个人都能对团队做出积极贡献，精益团队要做到高效与自律，还应适当给员工分配不同的角色。宝钢在运用中主要设立了一下几个角色：
团队管理人员—负责筹划新的精益车间的整合并向工厂经理和其他负责人报告详细资料。负责预算内的管理和采购物资原料，负责招募需要的成员，担当驱动者的作用，训练所需团队，以确保精益政策的实行。
监督者—监管和创造团队凝聚力，保证生产按照所需的流程精确运行，协调第一次和第二次之间的转变，安排浮动的操作者的去向，定期听取团队的汇报，当有反对意见时候，安排团队会议。
生产工程师—负责评价所有车间的6s审计结果，每周定时召开一次改进作业的会议，提出可行的相应措施。负责评价生产流程、消耗时间，平衡并完成标准化得工作结合表，将信息标准化。赋予调整每个工作站车间的工作强度或修改一部分操作的权利。
质量工程师—负责收集一周内来自内部或者外部的不合格产品，负责协调所需解决的质量问题及解答所有团队成员在这点上的所有疑惑。审计每个车间的生产过程来决定他们是否按照设计的进行。在精益管理人员的合作和批准下控制放错事件。
生产调度员—负责跟新车间的信息系统管理。努力与SMED管理人员协调，共享生产的重点和状态，以及有关客户需求的零件顺序和货运信息表现。
SMED（快速换模）管理人员—协调车间里的转换工作，将转换工作的时间控制在8分钟内，记录完成的产品订单和切换结果，保证交货执行率。负责检查完成客户订单所需的车间设备、工具、工人。根据工作需要来调整操作人数和生产零件的数量。
TPM（全员生产维护）管理员—负责提供给车间的工具和多余的零件，并维护它们的正常供应，测评车间里的运转机器并给每个机器制定设备综合效率。
4、现场6s管理及PDCA改善
根据下图我们可以看到整个钢铁生产工艺流程大致分为炼铁—炼钢—连铸—轧钢四个部分，那么在现场改善之前设定分为这四个部分区域。
图1 炼钢作业内容图
现在提出设想：
（1）炼铁环节会产生最多的废料。
（2）炼钢将增加在制品，会有比较高的废料比，零件要较长的行程来运输。
（科教作文网 zw.nseac.com整理）
（3）连铸中的俢磨环节一直是开展下游生产的瓶颈，假设这一环节对在制品的贡献最大。
（4）轧钢部门有第三高的废料比，还会产生过多的在制品，并没有采取最新的方法和设备。
（5）BOF、EAF烟囱煤气放散点火装置冒黄烟问题可待改进。
针对上述所列的设想，宝钢对精益车间现场提出了一下几点措施：
（1）所有工作站之间的车间里，单元生产必须一直进行着，只有那些需要通过二次加工来聚集一部分的件数才可以离线操作。
（2）车间根据其设计，有合理数量的操作员来运作。人员的调配需要车间的重新平衡，要为效率和成本动因建立新标准。
（3）在车间里所有的操作者需要站立着完成工作，任何时间任何地点都不允许材料的过后返工。任何不可用的材料必须在失误发生时候立即返工登记，不符合返工条件的必须立即报废。
（4）车间里设有6s管理人员，正确的进程表、标准工作表和一些注意事项必须张贴在车间里，而且每个工作站都要有自己独特的记号，避免错误使用。
（5）车间里有随零件数量变化而变化的设备时候设立快速换模的管理人员，另设立全员生产维护员，处理和储存材料的专员。
（6）所有的车间操作由工作团队执行，并由其作出民主的决策，在这个团体中，每个人没有排名先后和位置高低，每个人都有相同的发言权和选举权。
（7）实施看板管理，优化工艺流程，包括用看板平衡生产零件，记录生产数量等，实现信息化管理，有关车间的信息无论来自车间内部还是外部，都集中到车间的信息系统里。
（8）实行PDCA循环。具体地:“计划”是指建立改善的目标，“执行”指依计划推进，“检查”即确认是否按计划的进度在实施以及是否达到预定的计划，“处置”指新的作业程序的实施及标准化，简称为“固化”。 PDCA不断地旋转循环，一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。
（科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑） （9）设立标准操作步骤(SOP)。即将各操作工作任务排序，并确定各主要工序及其工作目标所需时间。它是实现质量保证和改善的主要因素，有助于操作人员保持最佳做法、培训新的员工、减少无用工作，并为持续改善提供稳定的基础。SOP在改善建议改变工序及所需时间后应及时予以更新。
5、成果展示
由于宝钢是在2001年开始精益化进程，前四年的数据最能反映其实行精益团队式生产的效果。所以就2000年到2004年的数据作分析如下：
(1)减员增效工作成绩显著。
表5 主营业务和工作人员增长一览表
时间
（年） 主营业务收入
（亿元） 增长率 工作人员数
