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基于精益生产下的企业团队建设研究(5)

2013-05-07 01:03
（人） 增长率
2000 309.41 0 14255 0
2001 291.71 -5.67% 15745 10.50%
2002 338.77 16.10% 15693 -0.33%
2003 405.82 19.79% 15984 1.85%
2004 545.42 34.40% 17285 8.14%
注：2001年由于宝钢收购东方钢铁厂并投入改善，第一年该厂全线亏损，故业务收入下降
有图表可知最近几年来宝钢的业务不断扩张，员工数目也在增加，但是员工的增长率远远跟不上业务增长率，这是自2001年以来，通过岗位调查，修改作业标准，改进操作流程，兼岗并岗，扩大岗位职责，减少岗位人员的缘故。
（2）提高了设备作业率。
 
宝钢热轧厂通过对作业转换时间原理的学习和应用， 1580生产线成品辊的换辊次数3260次的总换辊时间由原875小时缩短到435小时，平均单次换辊次数从16min缩减到8min，仅此一项，全年就增加轧制产品产量4000吨，多创经济效益100万元以上。
（3）全厂总产量迅速提高。
 
由表可知2001年宝钢实行精益生产后，钢产量有了很大幅度的提高，2003年是因为实行精品钢生产，虽然只有39万吨，但是产值却达到150多亿。而2004年的产量就翻了一倍，达到61万吨。
（二）热轧厂精益团队建设效果评价
本人源于研究时间有限，实际调查不能开展等的限制，根据2000年到2007年宝钢的年报和统计数据，特别是热轧厂的精益生产数据，外加参考了几位学者对宝钢做的分析结论，和麦肯锡机构对宝钢精益生产所作的报告，对宝钢的精益团队建设效果作出简单评价：
表6  宝钢团队评价指标体系表

 评价
  指标
  体系 内容 权重 完全符合 较符合 基本符合 偶尔符合 完全不符合
 成员参与程度高 0.19 5 4 3√ 2 1

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 团队技能互补且多样化 0.24 5 4√ 3 2 1
 团队目标切实可行 0.07 5 4√ 3 2 1
 团队氛围良好，成员关系和谐 0.03 5√ 4 3 2 1
 团队认同度高，角色明确 0.14 5 4√ 3 2 1
 成员积极贡献，努力完成任务 0.33 5 4 3√ 2 1
1、团队成员参与程度。每次召开团队会议大家都积极发言，提出意见。但是需要指出的是协调员没能和每个人交流，团队成员的信息选择薄弱，人人平等的概念没有真正实施，以使得团队成员对团队的对变革存在抵触情绪。
2、团队技能。所有精益团队的成员都是基层的熟练工和中高层的内部管理人员整合组成。这些人不仅对宝钢内部的情况十分了解，而且理解此次团队建设的目标，拥有着过硬的技术能力。但是在处理问题上部分操作工完全凭个人经验和培训在参数内作出调整。没有利用整个团队的整体技能，微调后出现相同的问题几率还是很高。而且对项目和质量改善工具的有效性缺乏信心。
3、团队目标。应该说整个团队的目标是明确的，即三个方面：提高产能利用率、提高产品质量、提高交货率。这与企业要实现得精益目标不冲突。但是通过调查本人发现这些总体的目标却没有落实到成员个人头上，团队成员的个人目标模糊不清，大家知道要为这三个方面去努力，但是，至于自己的那部分工作需要完成到怎样的程度，是否帮助其他成员跟进进度却没有指出来。
4、团队氛围。通过看板管理，所有成员都能看到整个团队内部的情况，彼此之间有信任。在讨论的时候也能互相尊重，大家相互了解对方的权利和地位，成员之间关系比较融洽。
5、团队认同。团队中每个人都有自己的角色定位，并为所有成员所接受和认同。对于实现团队目标，大家有一致的信念，只是执行力度还是不够。

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6、成员贡献率。精益团队中的每个成员都能比较好的完成自己的那份工作，但是自己责任之外的事情却很少关注，他们还不是很了解个人跟团队的正负关系，还存在以往的个人主义。信息沟通不够，知识共享上也比较少。成员的设想只有在举行例会时候才会提出来，往往耽误了前一刻的运用。
根据以上分析，宝钢热轧厂的精益团队建设效果评价为
D=0.19×3+0.24×4+0.07×4+0.03×5+0.14×4+0.33×3=0.57+0.96+0.28+0.15+0.56+0.99=3.51
落实在“良”的区间上，故宝钢集团的精益团队建设评价效果为良好。
（三）问题原因分析和改善措施
应该说宝钢实现精益团队建设后，不仅采用了短期有针对性的措施来实现产能利用率、产品质量和交货表现的改善，而且坚持推广系统解决问题的方法，推动了全员参与的持续改进活动，提高了流程稳定性。但是还存在不少问题。
1、缺少标准体系设立的规则。宝钢在精益团队建设开始是有设立标准化作业体系，但是对于后来的修改是否成立标准化却不明确。由于很多技术通知单是临时性的，许多技术和操作标准在技术通知单过期后便消失，没有转化为标准化的技术和操作规程。操作员和点检员在技术通知单失效后不再严格按照上面的技术和操作标准工作。点检员自行决定是否将技术通知单上的标准纳入点检规范建议技术和设备管理部门对操作技术标准化的过程监控不力。应设立专门的反馈系统，有一套评定准则，达到一地度量的时候就使之成为标准。
2、团队组合和沟通没有跨部门。这一问题在处理质量问题上特别明显。销售部门在受理合同时对客户的特殊要求了解不清。质量异议出现后再次受理合同时管理不力，对合同中没有就用户异议理赔提出严格的要求销售部门，制造部门和热轧部门三方面没有很好地合作及时提出解决的方案。销售部门、制造部门和热轧部门应展开跨部门的合作，提出解决问题的方案，满足客户的特殊需求。

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3、对团队成员的培训不当。宝钢对员工的培训大都集中在理论知识的传授上，对解决实际质量问题的培训内容较少。本人在此提出基于现场操作的案例培训方法，在工作车间现场重现案例，让成员切实了解问题和明确改进方法。
4、团队中缺少精益文化。实践精益生产的进程中必须把培养良好的精益文化作为终极目标，否则会事倍功半。精益文化强调效率、强调节约，包含危机意识、问题意识、人本意识、追求卓越和积累意识。在宝钢实行精益团队建设后，团队成员之所以没能将整个团队的目标落实到自己的头上，对问题的反应积极性也不高等问题，本人认为最主要的是没有建设好团队的精益文化。所谓的精益文化是指在团队内部营造“无抱怨”的文化氛围。持续改进，不断创新。上至高层管理者下至车间的所有员工，每个人都必须具有精益意识。每个员工都应了解如何使流程更快捷、更有效，不断检查工艺流程以识别哪里可以加以改进。使企业通过不断改进流程而去除无谓的循环和流程浪费，从而把生产成本和减利因素降至最低。