论国家作为出资者对国有企业的财务治理(6)
2017-11-10 03:22
导读：与财务决策有密切关系的国有控股公司业务治理部分主要有计财部、企业治理部、资产经营部、投资发展部等，其在各自分工负责的范围内为总裁的决策提
与财务决策有密切关系的国有控股公司业务治理部分主要有计财部、企业治理部、资产经营部、投资发展部等，其在各自分工负责的范围内为总裁的决策提供决策信息和咨询，并负责受理所属企业重大财务活动的决策申请，对属于应由所属企业股东大会决策的事项，将所属企业的申请和本部分的初审意见一同转交总裁，由总裁确定决策意见；对属于应由所属企业董事会决策的事项，则由业务治理部分直接确定决策意见，并及时将决策意见以书面批复形式通知产权代表。
在建立国有控股公司参与国有企业重大财务决策机制的基础上，还应督促国有企业经营者建立健全经营者财务治理的财务决策机制，从而使国有企业的财务决策机制能够高效、公道地运行。
2.建立与财务决策机制相适应的激励机制。激励机制的产生根源于决策目标的差异。不同层次、不同类型的财务决策，对财务目标可能产生不同的。因此，对高层经营治理职员的激励机制的设计首先应与决策机制相适应，便激励机制真正实现控制权（决策权）和剩余分配权的公道匹配。
构建对国有高层经营治理职员的激励机制，不仅要考虑对直接从事生产经营活动的国有企业的高层经营治理职员如何激励，而且要进一步对从事资本运营活动的国有控股公司的高层经营治理职员如何激励，要彻底改变存在的对国有控股公司的高层经营治理职员的行政治理色彩，要把国有控股公司的高层经营治理职员塑造成为真正的企业家。由于作为“中间出资人”的国有控股公司经营者的财务决策和直接从事生产经营运作的国有企业经营者的财务决策在决策、涉及的风险以及对财务目标的程度都有较大的差异，因此，国有资本治理机构在设计对国有控股公司层次的高层经营治理者的激励机制时，就不能照搬国有控股公司设计的对国有企业经营治理者的激励机制。同样的，对高层经营治理者中拥有决策控制权的董事长的激励政策与拥有决策执行权的总经理的激励政策也应当有所区别。
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我们的总体设想是，激励机制应区分长期激励相短期激励，长期激励与决定企业长远利益的长远决策相匹配，短期激励则与决定企业近期利益的短期决策相匹配。长期激励主要采取股权、期权、远期支付、养老金计划等激励形式，而短期激励主要采取奖金、职位消费等形式。按照这一设想，对国有控股公司层次的经营者应以长期激励为主，而对国有企业层次的经营者则以短期激励为主；在属于同一层次的高层经营治理职员中，对负有决策控制权的经营者（如董事局主席。董事长）的激励应比对负有决策执行权的治理者（如控股公司的总裁、国有企业的总经理）的激励更多地运用长期激励。
具体来说，对于国有企业高层经营治理职员应实行多元报酬结构的年薪制度改革，其报酬由多种不同性质的部分组成，一部分是固定的基薪收进，这部分收进不宜过高，一般应是职工均匀工资的3一5倍；另一部分是与经营业绩相关的风险收进，这部分收进再分为当期收进（以现金支付的奖金、以现金或实物支付的职位消费）和远期收进。远期收人主要采取延期支付的形式，即高层经营治理职员的报酬由当期的数字确定，但实际支付期则在计算期之后的若干年内一次或分期支付。同时在报酬契约中约定，若发现被激励人因失职而有损企业的利益，则可以拒付尚末支付的部分。这种带有拒付可能的延期支付方式可以激励高层经营治理作出符合企业长远利益的决策，有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。在此基础上，应逐步建立和完善经营者持股制度，在有条件的企业中尝试股票期权制度和高额养老金计划，从而逐步扩大高层经营治理者的远期收人的比重，促使经营者行为的长期化。
3.建立对经营者财务预算、决算的审批制度，硬化财务预算约束。在建立了的财务决策机制和相适应的激励机制的条件下，应当建立对经营者财务预算、决算的审批制度，包括：审批经营者的中长期财务战略和目标规划，审批年度财务预决算和年度财务报告，硬化财务预算约束，把财务治理的目标分解落实到财务预算当中，并建立以资本保值增值为核心的财务评价指标体系，制定对经营者考评的原则、，使激励机制的作用得到充分发挥。
