欧钻珠宝在中国发展战略(21)

　　中工序小公司: 12-25人为一个小公司,每个小公司包括：执模, 镶石,执边,抛光,等工序, 按照外发成本的70%;同样的小公司平行设立3-5个.

　　综合工序小公司:包括电金,激光焊接,震动抛光,激光打标识 等待工序,设备大,须提高贵重设备的利用率. 些工序主要是为了执模, 镶石,执边,抛光等工序提供配套服务.其收入按件数从中工序小公司收取.(例如: 激光焊接每件0.5元;电金每次4-6元.

　　收发部与QC 部合并主要控制货品安全和品质(10-12人)

　　工厂层主要负责制定规章制度和技术品质标准;监督安全和纪律;培训和支持各个小公司;与香港公司联系;负债政府事务和招聘;采购和.

　　公司维持3-5个小公司，并尽力先满足公司内部的订单需求，当订单超过所有小公司产能时，公司寻求外发，如同管理小公司一样管理外发厂。这样小公司去了内部竞争也直接与外发厂竞争，而公司管理架构则保持足够的灵活性随时可以通过外发扩展产能。

　　小公司管理架构及流程图如下（图 6.1）。

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　　可以从珠宝行业运营管理有其自身的特点和运营战略竞争重点的几个方面来评估：

　　安全性   保证了Dalumi 能完全控制公司无形财产的安全（如知识产权，客户资源，商誉等)，内部团队式的管理。减小了公司对管理者个人能力的依赖，减小了管理层的变化对公司运营的冲击。集团公司增加了对工厂的控制力，整个组织更稳定。由于工厂内部引入了竞争机制，各小公司希望能有更同足得订单，因此能主动配合集团公司的战略和变化。完全由小公司集体负责，小公司完全可以并且能够承担货品的安全责任。

　　运营成本和效率 由于主管直接负责成本和产量，并和每一个成员的收入直接相关，激励主管和各个小公司成员提高效率；并且各小公司互相竞争的压力，因此每个人都会主动降低成本和提高效率；相对于现在每个工序之间都需要要QC和收发；QC和收法合并减少了人员，并且各工序间的协调变成小公司内部更紧密的主动性协调，生产周期可以大大缩短到4-5 天；小公司实际上将非正式团体正式化，简化了人际关系，内部人员会自动优化组合和互相学习并达到多技能化。工人的工作多技能化和工作多样化使工人的工作不再单调，增加了责任感和效率。

　　品质： 一方面公司给各个小公司设立品质指标考核品质，并作为优先给订单的条件，激励小公司提高产品质量；另一方面，因为每一次返工都会增加成本，主管会努力控制质量。对品质高的小公司分配高端客户的产品，单位产量的工价也较高。激励小公司在品质上竞争。客户投诉可以追溯到小公司，快速回复原因和改善措施。倒模工序的品质可能会引起小公司之间的冲突。可以通过1）要求快速改善；2）如中工序投诉太多可以选择外发货更换倒模师傅。

　　灵活性   每个小公司支持几个客户或产品系列，可以给客户更好，更个性化的服务；公司的组织架构具有可扩充性，可以随时可以通过外发和组建新的小公司扩张产能；工厂内部的竞争机制使得每个小公司讨价还价能力低，因而会主动满足市场部和客户要求；相比全部外发，有些客户明确要求要订单在指定工厂内生产，可以满足这些高端客户的要求。

　　转换成本  厂房设施，现有设备可以充分利用；厂房布局需要调整以适合小公司计划的实施；组织架构需要调整，涉及到一些人员需要调整。整体转换成本较低。

　　7． 欧钻珠宝的资源策略

　　7.1 珠宝产业人力资源特点

　　中国珠宝玉石首饰行业与外国的差距很大，而最根本的差距是人才的差距。虽然中国珠宝玉石首饰制造行业有300多万从业人员，但是得到正规培训的不足2万人，不到整个从业人员的1％。

　　深圳珠宝产业得益于香港珠宝产业的转移，同时也继承了一些僵化的模式。如其中影响最大的是人力资源方面。珠宝产业主要是靠手工艺，技艺主要是靠师徒传承。一般学徒出身的从业人员素质较低，学艺时间很长，因此同门师徒关系有一种非常特殊的情感，师傅同时是组长或主管，因此基层的管理很大程度是依靠徒弟对师傅的无条件服从，给面子。学徒入门的时间，师傅是否有势力，师傅和徒弟个人关系的亲疏，基本上决定徒弟是否有出头之日。经过几代师徒传承，一些有能力的香港师傅自立门户。（如谢瑞麟，周生生等。内地也有不少有能力的从业人员自立门户，成立了自己的私营企业。基本上是家族式管理。）由于在沟通（，白话等），个人技术，见识一般比大陆同行要强，因此，即使没能自立门户的香港师傅也在一般的外资公司，香港公司任厂长，经理，主管等中上层管理职位。

　　当香港师傅到大陆收徒传艺的时候，首先选择的是服从性强，对师傅的忠诚和为自己服务年限的长。通常文化程度较高的员工或徒弟，因为机会较多，容易跳槽甚至容易成为自己的对手因此不会被收为徒弟，即使收其作徒弟也会对其比较保守，不会尽力传

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